【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創業課程：技術驅動的閃電式擴張（Blitzscaling）系列。本文主角：Shishir Mehrotra ，前YouTube的產品工程負責人，講講如何擴張YouTube。
編者注：YouTube是世界上最大的視頻網站，成立于2005年。在2006年11月，Google公司以16.5億美元收購YouTube。
YouTube現在是視頻界默認的存儲倉庫。如Botha所說，“現在如果你要視頻，就上YouTube找。如果沒有，那它就不存在。”
收購故事
Shishir 去 MIT讀書，離開學校創立 Centrata，去了微軟， 2008年加入YouTube也做了6年。2008年YouTube比現在苦。在那時候，YouTube被Google收購以為成功的財務退出，但對Google卻不是成功的。
所有媒體認為Google犯了錯誤，億萬富翁馬克·庫班直言不諱地說，只有“白癡”才會買YouTube，甚至Google自己也覺得YouTube不行。六年后斗轉星移，在2014年的一個報道預估YouTube價值約400億美元，幾乎并和Uber齊平，也實現了規模盈利。
Shishir也是非傳統的職務，他帶領產品工程和用戶體驗。他在YouTube中學到的10條經驗，分成三組：
明智做選擇——和打撲克牌一樣，上什么桌與了解游戲規則一樣重要
確定戰略方向——商業運作的核心
你的船員——和團隊有關的問題
（Shishir Mehrotra）
1. 風口關系
這里的順風指的是一股強大的、對你所在的業務領域有利的市場驅動力。如果你工作的公司 (或創辦的公司) 能夠得到很好的“風勢”，業績會加速發展，而且允許你在犯錯誤的時候，仍舊度過惡劣的環境。
對YouTube 來說，當時有這樣一個趨勢，那就是每一代觀眾收視率排名第一的電視節目所獲得的市場份額呈逐漸下降的趨勢（1988年，Cosby show，25分，到1998年 Seinfeld，22分，到2008年，美國偶像，12分）。背后原因不是人們看電視少了（其實反而多了），而是頻道選擇太多了。電視當時有三個主要網絡，后來變成100個有線網絡。Youtube的風口是說同樣的轉型也會發生在線上空間——和有線電視相比，在線觀看會帶給人們更多的選擇——有線電視臺顛覆了廣播，也會發生在 YouTube 身上。
剛進YouTube時，是什么樣的？
有幾個階段。開始是在YouTube收購前；收購后是徘徊期；現在是加速期。
YouTube是巨大成功；它當時16億美金被收購，是個熱門資產。但也沒退路，當時Shishir女兒剛出生三天，他去工作見到CFO，有一個三個圖表的PPT等著他。
第一個是每年YouTube虧多少，第二是每次訪問虧多少？第三我們發送多少流量？他告訴我“這是世界上最爛的生意”。
通過CFO的幫助，Shishir開始解決經濟上問題，每個人都集中在這三問題上。網絡部分開始削減成本，內容開始協商更好的價錢。并且當時很緊張，要下決定很快實施。徘徊期也很難，就像我們突然變成大公司。
在一個動態過程，如果在A和B上工作，有人提出C，每個人都很忙沒空去做C，你怎么權衡，是不是讓他放棄A或者B？
2. 崇高目標
在Daniel Pink書“驅動”中說道，人們的動力不是錢，是而是精藝、自治和目標。
他認為對 YouTube 最重要的是第三點——崇高目標。Shishir說他同窗好友Salman kHan（大名鼎鼎的可汗學院創始人），Salman喜歡在YouTube上傳視頻。當Shishir看了kHan視頻，發現他比斯坦福和MIT總和還高的觀看次數。就幫他加盟YouTube合作計劃，這也幫助內容產生者放廣告賺錢。一段時間后，Sal說收入可以支撐生活，后來變成全職收入，這讓他離開對沖基金去變成全職的Youtube教育家。
關于這個故事，有趣的一點是，試想如果 Kahn 幾年前做同樣事情的話，他必須要乞求有線電視臺，做一檔新的教育節目。而在這個節目里，他教授基本的數學概念，又不出現主講人的臉部畫面，也沒有腳本或大綱。在有線電視的世界里，Khan的教育節目永遠沒有機會獲得支持。
YouTube理想要讓減少這個世界的利益看門人 ，讓Sal Khan能變成星球上最偉大的教育家。
這里有 Shishir 從他的導師那里學到的一個關于目標的思考練習方式，也推薦給大家。列三個單子：
明年能完成什么？（你的目標，如何集中精力？）
什么事情，如果你離開還不能做的？（邊際效應）
什么事情，如果你不做就后悔的（目的測試）
這幫助 Shishir 度過了在 YouTube 的一些難關。
3. 因果關系 （為何加入YouTube）
但Shishir加入的時候，YouTube離成功還是很遙遠。
當時老大說，“Google是個廣告公司，但很多錢都涌向電視廣告還沒人看”，剛好超級碗進行，人們喜歡那時候的商業廣告。他想能不能把電視廣告變得像超級碗一樣。他決定先不加入 YouTube，而是和來招聘人分享自己的點子，并說“我不確定你們是否已經在針對這些想法做了，但是我很愿意和你分享我的想法，一起討論。”結果他發現 YouTube 壓根沒人在做這些工作，而這些想法恰恰成為他加入 YouTube 的轉折點。
這就變成了“TrueView”功能－在所有廣告上放一個跳過按鈕－YouTube在看過廣告的上面收錢，跳過就不收。這種方法改變廣告的激勵機制。不要放人們不需要的廣告－意味著廣告商就要努力創建更好廣告。那時這是反直覺的做法。在Google／YouTube很多人不信，特別是廣告銷售團隊。一段時間后他們覺得是這是對的，因為收看時長的“每小時營收”最終增長至和有線電視的數據持平。Peter Thiel也說過“很少有人同意時往往是真理”。
有人問Jonathan怎么勸你來YouTube的？
他認為我的興趣就是解決問題，我也對廣告一無所知，他告訴我成功的人都是缺乏傳統背景的。
4. 核心指標
2008到2010年，YouTube有個火燒屁股時刻，大家認為它們要失敗。2010-2012年 YouTube事情好轉，還能撐住，但節奏慢了。問題是怎么讓運勢搬回來？這還，因為YouTube沒有直接競爭對手。很多人說第一很好，但你會迷失自己。跟做第一名相比，做第二名更能激勵人前進。這有兩個故事：
可口可樂在跟百事對決中，在49％－51%中反復爭搶。后來可口可樂覺得不要這樣，而是看“胃（stomach）的比例”，這讓可口可樂在其他食品行業中投資。
Ben Hunt-Davis劃船隊從1912年就沒獲勝。他們去對每個決定問一個簡單問題，這能不能讓船更快些？最后贏得2000年奧林匹克冠軍。
Youtube團隊也在一起去討論每一個指標——觀看時長。他們還設定了一個目標：在一定時間內達到每天 10 億小時。
這可以類比，最接近的是Google有1億小時每天的觀看時間（但這不是好指標，人們用了Google就馬上離開）。Facebook是每天2億小時，Television（有線網絡）是每天55億小時。這樣的話，如果Youtube成功，也就電視的20%的流量，這就是“1%胃”計劃。好處是有了核心指標可以清楚做決定，但海量數據的問題在于，難于選擇——基于核心指標對現有數據做優化？
另一個好處是，YouTube 公司全體員工都清楚他們的工作目標和內容是什么。正是這一點，各種各樣的創新開始再次出現，這家公司又獲得了動力。
YouTube現在是視頻界默認的存儲倉庫。如Botha所說，“現在如果你要視頻，就上YouTube找。如果沒有，那它就不存在。”
5. 優秀決策
收購之后YouTube推遲了賺錢的進展，主要集中于執行層面，也允許該產品蓬勃發展。什么好的決定呢？通常來說好的決定是快的，由所有恰當人選給出意見后做出的決策。
在2008-2009年，一個產品經理告訴我，我們可以鏈接到外部視頻網站。
他理由是“我們的工作是給人們答案；我們應該指向正確的網站”，但這不是我們決定要做的。可以聯想到Google的產品搜索和Amazon，按這種邏輯下，Google應該早把Amazon干掉了，因為是超集（包含了Amazon）。
同樣道理，Google早期推出Google Video，它能讓你搜索近期的電視欄目，而要用Google Video，你要知道你視頻的編碼解碼器，視頻幀的尺寸。當時YouTube視頻全都在Flash中，當你想上傳視頻到YouTube，你所需要做的唯一一件事就是點擊‘上傳’按鈕。從質量說肯定是Google Video更棒，但最后還是YouTube大受歡迎。所以說在一些市場（像在線視頻），一致性還是戰勝全面性。
我們就強硬的沒加外鏈到YouTube上，這樣導致一系列其他決定。我們不允許外部嵌入。我們去除這個視頻能否在手機播放的選擇。我們甚至犧牲了發布渠道，比如當蘋果產品，我們就不是默認的iPhone安裝軟件。
最好的決定不是那種很快發生，而是不僅能持續，而且團隊同樣理解背后核心主旨的決策——這樣就不用再多做 10 個額外的決策。
6. 生態關系
音樂產業跟Youtube是共生的。音樂在YouTube非常流行，同時 YouTube 還會為該平臺上播放的音樂向廠牌支付。
這意味著和音樂廠牌的談判是艱難的，而且有對抗性。Shishir 一次和某位音樂公司高管進行了坦誠的交流，他詢問什么因素能夠幫助 YouTube 贏得音樂客戶？是不是 YouTube 占有收視率或營收來源一定份額的時候？
（Youtube音樂）
這位高管回應說——全都不是。音樂行業主要的營收來自巡演，藝術家并不用收視率 (viewership) 的角度來思考問題。他們一直糾結的是——在 Billboard 歌曲排行榜上的位置——甚至某位藝術家在下降了一位的時候，廠牌都會馬上做出措施、某個新人會頂上。
這樣YouTube就提供一個分享給Billboard數據的計劃——之前沒人想到的。Billboard問YouTube準備怎么對數據收費，而YouTube本來以為Billboard準備向他收費，他們當然很樂意免費了。從此之后，YouTube 就成了音樂家們的主要宣傳途徑，大部分要歸功于他們和 Billboard 分享數據的這一決定。后來YouTube與頂級唱片公司簽署了協議。他們聽取了社區的意見，并在業界建立了最具創新并且易于使用的服務。
這里我們學到的經驗是，每一個商業都在某個生態系統當中運作。如果你能夠找到這個生態系統中合適的人，問出正確的問題——你可能就會發現一些“反直覺”的東西。
7.價值關系
2012年9月11日，利比亞發生針對美國大使館攻擊，襲擊認為來自于YouTube視頻“無辜的穆斯林”。YouTube在很大的媒體壓力下要求去下線。
而兩邊都有爭議：保持還是下線？
最后，YouTube決定還是保留，最終發現視頻跟襲擊沒有關聯。當平臺越來越多，影響力也是空前的。Youtube是最后的決裁者，沒有人強迫他們做行動，這種力量來自于責任感。因此提前考慮你的價值觀很重要。
8. 人才管理
需要對人才有個判斷的框架去決定個人的級別。
X軸是這個人能力能做的，功能，產品方面，全產品，多條產品線
Y 軸是一個員工能夠應付的自我管理程度
PSHE（初級）：經理需要指出問題，給一個初級方案，再建議指導，你的工作就是基于指導完成。
PSH：給你一個產品和初級方案－你去解決
PS：給你問題你去想怎么解決
P：給你一個指標，你自己去發現問題
有人稱之為領導能力，而 Shishir 則喜歡稱之為“培訓之輪”(training wheels)。對于員工來說，問題是：在沒有任何“培訓之輪”的情況下，能夠為某個員工安排的最大覆蓋面和工作指責是多少？
還有就是學習不是線性的。典型的是慢慢增加半徑范圍，其實不是范圍而是你如何做工作的。有些人可以在最后成長很快。
在YouTube用到夢之隊。你問員工，當你從頭開始搭建團隊，你想先招誰？將所有團隊搜集到的信息綜合，將每個員工分成三組：
第一組，“牛逼組”(awesome bar)，這些是你要圍繞打造團隊的人，也是你要投入時間的人 (讓他們覺得有價值，將他們在不同團隊中輪換，給予激勵)。
第二組，“打工組”(hire bar)。
第三組，“別干了組”(don't hire bar)，這些人可能你不會再請了。
招聘員工來干活容易，但保持在一個高的招聘標準才是非常困難的。
有人問 Shishir ：什么重要組織變化讓YouTube不浪費錢？
組織不重要，但人是。 Shishir 把人從職務上挪動很快。我們沒時間去看這個人是否行，而是從各個地方盡力去幫助。TrueView項目當時也沒人， Shishir 也沒辦法從銷售團隊抽人。有個人銷售的說他想做產品經理， Shishir 就告訴他TrueView就是他20%的工作時間。
9. 你的角色
探討領導者角色的一種方式，先說相反的情況——一個糟糕的管理者是怎樣的？
事無巨細 (Micromanaging)——發現并解決員工的問題
獨裁者 (Dictator)——每一個決策都要通過你來制定
過度強調 (Over emphasizer)——把所有精力都用來幫助人解決他們的問題 (這很糟糕，因為讓被幫助者減輕了責任感)。
每個人都會自覺不自覺地成為如上其中一種管理者。成為一個好管理者的關鍵，是不要不成為其中的某一種——而是要在適當的時候成為你需要成為的那一種。
10. 教堂故事
有個故事，3個搬磚的在一起，在一個炎炎夏日。
一個小孩從家到學校的路上經過，停下看這個三位，問他們說做什么呢？
第一個說“我正在搬磚”
孩子接著問第二個“你呢”
第二個回答“我是為了養活家里”
孩子說我懂了。
第三個被問同樣問題“你在做什么”
他說:“我在修建教堂”
這個故事是當我們在考慮團隊，你去問每個人，他們覺得“建造教堂”這件事和自己的關系有多大？他們是否將自己的工作描述為“砌磚”？你要怎樣幫助每個人的工作 (在各個層面) 和“建造教堂”聯系起來。
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