冗癥表現(xiàn)：層層加碼的組織架構(gòu)越來越重，一邊束縛企業(yè)發(fā)展，一邊可能將企業(yè)推向更危險(xiǎn)的地方。
除冗時(shí)刻：砍掉中間層，減少組織層級，以“4 2”的小組模式快速生成創(chuàng)新產(chǎn)品，直擊市場。
去冗效果：把600人扁平成3個(gè)層級，使個(gè)人創(chuàng)意能夠快速成為產(chǎn)品，一個(gè)“另類”的互聯(lián)網(wǎng)輕平臺呼之欲出。
2014年10月，韓國第一大手機(jī)應(yīng)用提供商Kakao公司與韓國第二大的網(wǎng)絡(luò)搜索公司Daum合并，組成了市值74億美元的Daum Kakao，成為全球前十大移動互聯(lián)網(wǎng)公司。而在2015年初，在被稱之為“韓國版微信”的通訊應(yīng)用Kakao Talk誕生五周年之時(shí)，Daum Kakao理事會議長、Kakao創(chuàng)始人金范秀以凈資產(chǎn)29億美元，進(jìn)入美國經(jīng)濟(jì)雜志《福布斯》發(fā)布的《2015年億萬富豪榜》(門檻指標(biāo)：資產(chǎn)超過10億美元)，全球排名第628位。
“打造一個(gè)偉大的公司的，你只需要55個(gè)人就夠了！”這據(jù)說是另一個(gè)熱門通訊應(yīng)用WhatsApp的創(chuàng)始人所說，因?yàn)閃hatsApp的55人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造市值190億美元的價(jià)值。但在Kakao這個(gè)有600人的企業(yè)，這個(gè)看起來很神話的說法，其實(shí)有更具扁平意義的存在。
KaKao的奇跡不是4個(gè)人創(chuàng)造的
在很多關(guān)于Kakao公司成長之路的報(bào)道中，都會提到這樣一句話： Kakao Talk的開發(fā)由一支4人團(tuán)隊(duì)完成，用時(shí)僅兩個(gè)月。
這形成了又一個(gè)神話，比起WhatsApp的55人團(tuán)隊(duì)，看起來，Kakao Talk的4人團(tuán)隊(duì)規(guī)模要小很多。但其實(shí)，這只是一個(gè)看上去很美的誤解罷了。因?yàn)樵?014年最原始的報(bào)道中，這句話之前還有一小段內(nèi)容：“ Kakao這家公司一共開發(fā)和推廣了52款智能手機(jī)服務(wù)。”
這句話來自當(dāng)時(shí)的Kakao首席執(zhí)行官李塞谷，他當(dāng)時(shí)并不是為了宣揚(yáng)神話，而只是為了說明，Kakao是一家很有創(chuàng)新精神的公司。
本身，最初4個(gè)人開發(fā)出來的Kakao Talk只不過是一款非常簡單的應(yīng)用，而恰恰是因?yàn)樗鼞?yīng)了馬云那句“萬一成功了呢！”，在不斷收獲用戶之時(shí)，也通過快速迭代的方式不斷的綁定了更多的功能和服務(wù)。這一形態(tài)的豐滿，其實(shí)對于中國人而言，可以從Oicq向當(dāng)下的QQ不斷進(jìn)化的歷史中，找到相似點(diǎn)。
這只是一個(gè)被誤解的神話，但真正的神話卻蘊(yùn)藏其中，一個(gè)由有Kakao Talk的成功，而推導(dǎo)出來的“4+2”原則。
按照“4+2”原則，每一個(gè)產(chǎn)品小組由4個(gè)人組成，包含一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、兩個(gè)程序員和一個(gè)設(shè)計(jì)師，密集專注于項(xiàng)目開發(fā)，2個(gè)月后若無明顯成效，就立即舍棄換下一個(gè)項(xiàng)目。
這其實(shí)是一個(gè)典型的快速迭代的創(chuàng)業(yè)模式，每一個(gè)員工都是小團(tuán)體的一份子，每一個(gè)小團(tuán)體要做的事，其實(shí)非常簡單，就是在Kakao Talk這個(gè)母體上，用創(chuàng)新型產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。
恰恰是因?yàn)?個(gè)人的小組合，加上2個(gè)月的試錯(cuò)期，極大的提高了Kakao在各種試錯(cuò)之上的效率。而且這種輕量級的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)范，也讓過去存在于團(tuán)隊(duì)之中的那種利益糾葛，被簡化到了最小值，同時(shí)也反映到產(chǎn)品之上——不能太復(fù)雜，超過4個(gè)人2個(gè)月的承載量。
極簡主義的產(chǎn)品風(fēng)格，一直是移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶最喜歡的東西。在降低了創(chuàng)業(yè)小組的冗余之時(shí)，其實(shí)Kakao也降低了產(chǎn)品的冗余。
但這還只是一個(gè)開始……
把600個(gè)人全部扁平掉
在《每日經(jīng)濟(jì)新聞》5月的一篇對Kakao的探訪文章中，描述了一個(gè)有趣的場景——“你好，請叫我Buster。”前來迎接《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的公關(guān)經(jīng)理這樣說，這里沒有次長、部長、社長之類的韓國企業(yè)文化中的等級之分，員工們之間也不以職務(wù)相稱，上至CEO下至普通員工，統(tǒng)統(tǒng)直呼英文名。
這是備受業(yè)界贊譽(yù)的扁平化思維在Kakao里的具體呈現(xiàn)。一個(gè)沒有中高層干部，沒有等級制度的企業(yè)模型，這在亞洲企業(yè)文化中，確實(shí)是一個(gè)異類。
按照這個(gè)扁平化的企業(yè)組織構(gòu)架，在600多個(gè)員工中，只有三個(gè)層級：CEO、部長(職能部門負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目組組長)、組員；更難能可貴的是，部長和組員之間也幾乎沒有實(shí)際上的層級區(qū)別，員工在兩個(gè)層級之間經(jīng)常發(fā)生位置變換。如一個(gè)新的創(chuàng)新項(xiàng)目組建，曾擔(dān)任部長一職的員工可能因?yàn)樗鶕碛械募夹g(shù)特征，而成為新項(xiàng)目組的一員，而提出創(chuàng)新思維的普通員工則可能成為帶團(tuán)隊(duì)的組長。
而過去在亞洲傳統(tǒng)企業(yè)中極度忌諱的越級上報(bào)，在Kakao中也變成常態(tài)。任何一個(gè)員工，都可以直接向CEO層級的人員陳述自己的創(chuàng)新理念。當(dāng)然，一旦被采納，就可能會“升職”。這極大激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情。
其實(shí)豈止是創(chuàng)新熱情，在很大程度上，這種在“4 2”原則之上，由若干個(gè)“4 2”小組作為細(xì)胞，直接組成的Kakao，每一個(gè)人都被激發(fā)了創(chuàng)業(yè)熱情。
這份熱情的直接來源當(dāng)然少不了金錢的驅(qū)動力。據(jù)韓聯(lián)社7月14日報(bào)道，韓國招聘求職門戶網(wǎng)站“saramin”14日公開的資料顯示，2014年銷售額排名前30的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)中，daumkakao員工年薪最高，平均為1.75億韓元(約合人民幣95萬元)。這種高年薪，對于600人團(tuán)隊(duì)有多大的激勵作用，其實(shí)已經(jīng)無須說明。
因?yàn)闆]有等級制度，誰拿的更高？靠“4+2”的創(chuàng)新效果說話，“4+2”小組成為了一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，一榮俱榮，一損俱損，至少沒人會和錢過不去。但扁平化的意義絕不僅僅如此。Kakao聯(lián)合創(chuàng)始人李帝范就指出：“Kakao骨子里透著真正的創(chuàng)業(yè)精神。對新項(xiàng)目迅速行動和反饋，如果失敗了修改戰(zhàn)略再次挑戰(zhàn)，這是Kakao的經(jīng)營文化。在有著多種機(jī)會和危險(xiǎn)因素的情況下，與籌劃藍(lán)圖相比，這種運(yùn)行方式的成功率更高。”
高頻度的試錯(cuò)，必須用這種扁平化的方式才能夠保障運(yùn)行效率。這才是Kakao采取如此架構(gòu)的真實(shí)原因。在傳統(tǒng)的亞洲企業(yè)，特別是以儒家觀念來進(jìn)行管理的韓國企業(yè)中，家長制的作風(fēng)，在試錯(cuò)頻率較少、講求按部就班循序漸進(jìn)的傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，意義重大。否則生產(chǎn)將陷入混亂，且即使遭遇到一定的失敗，也能夠有足夠的權(quán)威再戰(zhàn)一局。
這和西方?jīng)]有航海圖時(shí)代，任何船員對船長的方向感提出質(zhì)疑都可能被絞死，在軍隊(duì)的作戰(zhàn)中，下級對上級的命令，哪怕是必死的沖鋒號也要堅(jiān)決執(zhí)行，其實(shí)異曲同工。
但在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，快速迭代中，誰都無法預(yù)知產(chǎn)品迭代的成敗下，這樣的權(quán)威根本建立不了，或持續(xù)不久，因?yàn)閷σ粋€(gè)成功者來說，下一場失敗可能就近在眼前。
必須扁平掉，以各自為戰(zhàn)的方式，進(jìn)行廣泛試錯(cuò)和快速迭代，而所有的成敗，只是對CEO稱述即可。如果有中間層，那么有著既得利益的中間層，將會成為阻礙創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的一股保守勢力，沒有例外。
失敗就可能意味著權(quán)威掃地和掃地出門，既得利益集團(tuán)是不樂意去冒險(xiǎn)的，但如果沒有中間層呢？
創(chuàng)業(yè)激情治愈闌尾炎
其實(shí)Kakao Talk被稱之為韓國版微信，有點(diǎn)名不副實(shí)，因?yàn)樗鋵?shí)比微信誕生更早，并更加成功。這是基于扁平化組織的成功。
依靠若干個(gè)“4+2”小組，Kakao其實(shí)還解決了一個(gè)小問題：沒有哪個(gè)部門是最核心的部門。簡言之，去中心化。這是過去金字塔結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織中，最容易糾結(jié)的問題，糾結(jié)于誰為企業(yè)創(chuàng)造了最多的財(cái)富，誰只是一個(gè)不太重要的輔助性部門的爭論。當(dāng)然，也難免的那些自認(rèn)為或?qū)嶋H上被邊緣化的“闌尾”們，真的就放任自流或內(nèi)部惡性競爭，最終導(dǎo)致“闌尾炎”。
成功不一定用盈利來判斷，能夠黏住用戶才是最大的成功。“4+2”小組和它們組成的扁平化Kakao其實(shí)將互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“流量為王”思維，在移動端重新詮釋了一次。創(chuàng)造黏合度的小組，其實(shí)是為創(chuàng)造效益的小組準(zhǔn)備好作為“耗材”的流量的。
“足球”“高爾夫”“壘球”“拳擊”……是Kakao內(nèi)不同項(xiàng)目組的名字，很有游戲精神，有點(diǎn)類似阿里喜歡讓員工用武俠小說的名字給自己起外號，但Kakao的這個(gè)命名游戲，并不具備水滸式的排座次功能，而是一個(gè)競技模式。
“Kakao還推出了多款移動服務(wù)，其中包括3月份問世的打車應(yīng)用KakaoTaxi——該服務(wù)已占首爾等大城市打車市場50%的份額，移動支付服務(wù)Kakao Pay，以及針對重度玩家的移動游戲平臺，此項(xiàng)服務(wù)的用戶增長迅速。”在5月的一篇報(bào)道中，這樣的描述，已經(jīng)能夠看到“4+2”戰(zhàn)斗小組的戰(zhàn)斗力了，3月問世，快速試錯(cuò)，成功者留下，就2個(gè)月時(shí)間。
而在另一篇國內(nèi)游戲媒體的報(bào)道中，還出現(xiàn)了這樣一段內(nèi)容：“對比了韓國版和中國版產(chǎn)品，我們得出的結(jié)論，這是兩款產(chǎn)品。”這段話的背景是，Kakao為了讓其游戲產(chǎn)品成功進(jìn)軍中國市場，而針對一款將在8月份左右發(fā)行的RPG產(chǎn)品，進(jìn)行本地化修改達(dá)到98%的結(jié)果。
這依然是“4+2”小組和扁平化管理的活力，因?yàn)橥豢钣螒?，?fù)責(zé)它的“4+2”小組在韓國成功了，但如果在中國失敗，則意味著小組的創(chuàng)業(yè)失敗。由此激勵，整個(gè)小組才會有勇氣對自己的得意之作推倒重來。
在傳統(tǒng)企業(yè)中，這種勇氣將面臨更多的阻力，尤其是來自固步自封想要穩(wěn)步成功獲得高層位置的中層來說。扁平化確保了公司一直在年輕態(tài)中沖鋒。
在案例對比中，似乎看到了中國傳統(tǒng)文人的影子，比如韓愈，在年輕時(shí)常作驚人之語(創(chuàng)新)，成名并年老時(shí)，愛惜羽毛，越發(fā)穩(wěn)重和保守了……
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