導語:美國《哈佛商業評論》網絡版上周撰文稱,沃森不僅是一臺性能強大的超級計算機,它還改變了IBM的傳統創新模式,并使之對組織結構展開了相應的調整,從而增加了創新的靈活性。
以下為文章全文:
還記得IBM的“沃森”計算機在《危險邊緣》電視節目中,擊敗人類選手的場景嗎?多數人可能都會想:“哇,這太酷了。”也有人會想起約翰·亨利(John Henry)的傳奇經歷,以及人與機器之間的不斷競爭。
但除了引發媒體的廣泛關注外,此事還在很多方面實現了突破。沃森證明,機器能以自然語言進行理解和互動,不僅可以參與問答,甚至能從錯誤中吸取教訓。這意味著機器可以應對非數字信息的爆炸式增長,而人類在這一問題上已經顯得有些力不從心:當最典型的兩個重要例子包括,追趕人類基因研究中不斷涌現的新技術,以及追蹤所有病人的醫療信息。
所以,IBM問了一個問題:如何才能充分實現這種突破的潛力?IBM如何才能創造和捕捉大量的價值?他們知道,真正的答案并不源自傳統研發和創新部門的內部流程或措施。技術進步——尤其是數字技術,以及軟件在產品和服務領域的作用提升——都要求成功的大型組織加快創新步伐,并更好地利用外部資源。這就意味著內部研發活動必須逐步轉向外包,充分利用客戶、供應商和企業家組成的更為廣闊的生態系統。
IBM是一家歷史悠久的成功企業,他們向來專注于內部研發活動。但現在,該公司卻融入了這種創造平臺、啟迪開放式創新的新時代。例證在于,IBM并沒有把沃森鎖在自己的實驗室里,而是決定將其作為一個平臺發布出來,以供各類組織通過實驗來加快自然語言應用和服務的開發。
2014年1月,IBM宣布將投資10億美元成立沃森集團(Watson Group),包括組建1億美元的風險投資基金,支持以沃森為基礎,用“沃森開發者云”開發應用的創業公司和企業。自從“沃森開發者云”2013年11月推出以來,已經有超過2500名開發者和創業公司與IBM的沃森集團取得聯系。
這個項目是如何工作的?首先,它有多種商業模式。負責沃森項目的IBM高級副總裁麥克·羅丁(Mike Rhodin)表示:“我們正在平行推進三種商業模式。首先是圍繞著我們認為可以在‘認知’(自然語言)計算領域經歷重大改變的行業,包括金融服務和醫療衛生。例如,在醫療衛生領域,我們正在與克利夫蘭診所合作研究如何傳授醫療知識。”
他補充說:“其次,我們在跨行業領域看到了類似的模式,包括如何發現和接洽組織,以及組織如何制定不同的決策。第三種商業模式是創造一個企業家生態系統。我們一直都在尋找擁有閃光想法的公司,希望與之合作或將其收購。有了這樣的企業家生態系統,我們的行為模式就能與硅谷創業公司更加接近。我們可以在我們開展業務的170個國家里,為企業家提供接觸早期使用者的機會。如果企業家獲得成功,我們也將從中獲益。”
要創造一個既能發揮平臺作用,又能與外界在開放式創新方面展開協作的組織,IBM還必須展開一些大膽的結構調整。該公司將沃森集團作為一個垂直整合的半獨立部門來運作,不僅實現了垂直整合,而且會向CEO匯報工作。他們引入了2000人、十余個項目,以及一些大數據和內容分析工具,還在IBM全球服務之外成立了一個咨詢部門。
羅丁表示,IBM的傳統年度預算周期和業務部門的財務指標,并不適合沃森的快速發展模式,因此“我拋棄了年度規劃周期,代之以更寬松、更靈活的管理系統。在CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)召開的月度會議上,我們有時會探討技術,有時則會探討客戶創新。我們必須在戰略意圖與短期戰術決策之間尋找平衡。盡管我們能夠著眼長期,但也必須制定戰術決策。”
逐漸地,各大組織都需要針對研發活動制定決策,要么創造平臺,要么利用平臺。像IBM這種擁有深厚技術能力和豐富基礎設施的公司,可以將內部研發活動的重點轉向平臺建設,以便與外部生態系統連接起來,展開創新合作。但多數企業更有可能選擇第二種方式,也就是利用IBM或亞馬遜等行業巨頭的平臺來開發自己的應用,從而服務與客戶和合作伙伴。但無論哪種方式,像IBM的沃森集團那種擁有更高靈活性的全新半獨立部門,都有助于從這些新客戶和企業家生態系統中創造和捕捉更大的價值。