通常，企業(yè)架構(gòu)師致力于業(yè)務(wù)流程管理，以理解為了改進(jìn)業(yè)務(wù)流程并確保其遵從GRC授權(quán)的復(fù)雜工作流程。BPM套件（BPMS）保證能建立可實行的業(yè)務(wù)流程。奈爾.沃達(dá)頓（Neil Ward-Dutton）是MWD顧問（英國的BPM分析和咨詢公司）的合伙人和研究室主任。他說：“當(dāng)進(jìn)行后端集成和用戶界面（UI）定制化時，BPM套件就不夠用了。”

近年來，大批企業(yè)已經(jīng)致力于敏捷開發(fā)方法，以改善從開發(fā)到部署的軟件開發(fā)過程，沃達(dá)頓認(rèn)為新一代的敏捷BPM工具對業(yè)務(wù)流程改進(jìn)同樣有利。

支持更易行和更敏捷的BPM理想的新興工具，包括Bonitasoft公司的Bonita BPM，Alfresco Software公司的Activiti，Red Hat公司的JBoss BPM Suite，Software AG公司的webMethods iBPMS Platform，IBM公司的Business Process Manager，和Appian公司的BPM software。這些工具的關(guān)鍵改進(jìn)，包括更好的現(xiàn)存企業(yè)應(yīng)用的整合，各個獨立應(yīng)用數(shù)據(jù)的集中，和改善的用戶界面定制。

沃達(dá)頓認(rèn)為，隨著新BPM功能的發(fā)布，轉(zhuǎn)變正在進(jìn)行。這些新BPM功能，能夠減少企業(yè)為了實施可行的業(yè)務(wù)流程而做出的妥協(xié)。這些新工具幫助BPM完成從有利可圖的技術(shù)到大多數(shù)公司可以看到其價值并且發(fā)布不同于實際商業(yè)案例的技術(shù)。其實，該技術(shù)對主流IT商店的吸引力越來越大。

比如，Bonitasoft公司采用能簡化應(yīng)用軟件個性化過程的前端開發(fā)工具，使UI定制和開發(fā)更簡單。在后端，該工具能簡化直接來自BPM平臺數(shù)據(jù)的管理工作。

最近，歐洲領(lǐng)先的維護(hù)和施工設(shè)備供應(yīng)商Manitou公司，還一直使用紙質(zhì)流程，導(dǎo)致大量的個人任務(wù)用各種不同方法實施。他們的第一個目標(biāo)不是無紙化，而是理解某紙質(zhì)文件從一個人到另一個人的路徑，以及該文件如何傳到錯誤的人或者在沿途某處丟失。

Manitou公司最近采用了Bonitasoft BPM，將相當(dāng)復(fù)雜的流程變成基于過程的應(yīng)用，并且徹底自動化。Manitou公司IT開發(fā)經(jīng)理Sebastien Froissard說：“我們從流程建模開始，然后尋找如何用自動化來優(yōu)化他們。建模后，我們開始開發(fā)。因為我們的流程非常復(fù)雜，我們花費了大量的時間。接著，我們測試我們的應(yīng)用，用之于生產(chǎn)，并且培訓(xùn)我們的員工和最終用戶習(xí)慣該應(yīng)用。”

Manitou公司面臨的一個最大挑戰(zhàn)就是培訓(xùn)用戶通過使用應(yīng)用軟件實現(xiàn)新的自動化。采用紙質(zhì)流程，員工可以隨意的處理紙質(zhì)資料，這確實沒必要是個標(biāo)準(zhǔn)流程。Froissard說：“使用新應(yīng)用，我們使流程標(biāo)準(zhǔn)化，以保證相應(yīng)的人每次按相同順序處理某個任務(wù)組。我們碰到了少量很猶豫的使用者，我們聽他們傾述，幫助他們習(xí)慣這個系統(tǒng)，反復(fù)進(jìn)行培訓(xùn)，終于他們對新系統(tǒng)感覺舒服和熟悉了。”

新應(yīng)用不僅有利于提高生產(chǎn)率，還能提高工作質(zhì)量和速度而無需催促員工加快工作速度。

Manitou公司希望能在未來幾年內(nèi)大部分使用無紙化流程。Froissard說：“作為設(shè)備公司，我們處理很多紙質(zhì)文件。可能我們無法替換所有紙質(zhì)流程，但是我們希望至少按比例增加到大約15個無紙化流程。”

盡管如下的工具有改進(jìn)，企業(yè)架構(gòu)師為了保證敏捷BPM開發(fā)生命周期，仍然需要采用一些好的實踐方式。這些實踐包括集中數(shù)據(jù)，開放式工作，與利益相關(guān)者合作，讓技術(shù)人員和業(yè)務(wù)分析師坐一起辦公，從小處著手。

好的實踐就是在集中BPM應(yīng)用中的數(shù)據(jù)。以管理從前沒法管理的數(shù)據(jù)的方式，該實踐方法能使企業(yè)快速創(chuàng)建和發(fā)布業(yè)務(wù)流程應(yīng)用成為可能。在小的公司里，這有助于客戶應(yīng)用開發(fā)合理化。舉個例子，某個銀行可能需要執(zhí)行一個流程來提出反洗錢法規(guī)。盡管已經(jīng)有現(xiàn)行的記錄系統(tǒng)，這個流程仍然可能需要其他與承諾相關(guān)的數(shù)據(jù)。

沃達(dá)頓說，一個好的實踐，是通過把終端用戶集中到一起，開放式地，合作式地工作。這些用戶可能是受到影響的用戶，或是工作會因此開始改變的用戶。公司應(yīng)該避免用瀑布式方法來實行新業(yè)務(wù)流程，該方法經(jīng)常導(dǎo)致項目失敗。另一個好的實踐使把技術(shù)人員和業(yè)務(wù)分析師集中到同一個房間。這樣，分享想法和實施策略容易變得更流暢和高效。

沃達(dá)頓說：“在嘗試改變事物前，真正弄明白企業(yè)當(dāng)前情況是一個好的實踐。只有當(dāng)你搞清當(dāng)前的情況，知道哪里有損耗和質(zhì)量問題，你才能明白如何去改善這些問題。雖然一些企業(yè)不用該實踐方法就獲得了很大的改善，但是如果運用此分析實踐方法將會得到更好的結(jié)果。

如果實現(xiàn)這個流程在小范圍上走了彎路，這初始的練習(xí)可以在幾天到一周內(nèi)完成。理想情況是，一個由業(yè)務(wù)分析師和技術(shù)人員組成的核心組在前面開拓項目，然后成立一個有更廣泛聽眾的研討會，以便讓利益相關(guān)者一起來完成這個系統(tǒng)。這不需要做大量的細(xì)節(jié)工作。“做事情盡量簡單，就好像把便簽紙貼到空白墻面可以讓這附近的每個人都能搞清楚哪些已經(jīng)壞掉了，哪些可以被改進(jìn)。”沃達(dá)頓說道。