前面分享了一篇選型文章，感覺不錯(cuò)。但是很多人反映說具體能否舉個(gè)時(shí)間企業(yè)應(yīng)用的案例。本文主要選擇了一個(gè)企業(yè)的選型作為案例，從背景到需求了解，到實(shí)施，幫助你快速掌握BPMSs選型。

A公司BPMs應(yīng)用背景

A公司經(jīng)過10年多的發(fā)展，初具規(guī)模。但是企業(yè)內(nèi)部各部門之間壁壘高，合作難，協(xié)調(diào)成本高;導(dǎo)致面臨著客戶需求的快速變化，無法提供特殊性和客制化產(chǎn)品和服務(wù)。通過收集與匯總，發(fā)現(xiàn)公司遇到的困境主要有以下幾個(gè)：

1、跨部門問題導(dǎo)致“系統(tǒng)孤島”

A公司在IT應(yīng)用方面的水平還是處于中等水平的，各個(gè)核心的業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面都上了相應(yīng)的系統(tǒng)，比如：ERP系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和BI系統(tǒng)等等。但是由于業(yè)務(wù)銷售模式復(fù)雜，目前需要管理的數(shù)據(jù)比較分散，管理費(fèi)用審批難以控。

2、經(jīng)營(yíng)分析室需要到處“求人”

據(jù)調(diào)查理解，A公司的企劃部沒到月底做經(jīng)營(yíng)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)簡(jiǎn)單的銷售業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，還得去ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和BI系統(tǒng)等地方拉數(shù)據(jù)。如果遇上一些平時(shí)數(shù)據(jù)錄入不及時(shí)或者不詳細(xì)時(shí)，還得到處“求人”。

3、預(yù)算與管控分離“不做美”

目前A公司將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門，各個(gè)部門以任務(wù)的形式分解到個(gè)人。但是出現(xiàn)了一個(gè)誤區(qū)——年年做預(yù)算且預(yù)算年年在增長(zhǎng)、員工不停的喊報(bào)銷難。造成這種原因在預(yù)算與管控分離，各自站在各個(gè)的角度考慮所導(dǎo)致的。

A公司企業(yè)管理層的期望

A公司企業(yè)管理層很期望通過一個(gè)平臺(tái)能夠過集成其現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一身份認(rèn)證、權(quán)限管理、流程集成;打破公司目前信息系統(tǒng)之間存在的信息孤島瓶頸。同時(shí)通過這個(gè)平臺(tái)，能夠打通銷售接單、生產(chǎn)訂單執(zhí)行、庫(kù)存管理、客戶管理等業(yè)務(wù)之間的連接，統(tǒng)一步伐，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，從而快速響應(yīng)客戶需求，以提高優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

另外，A公司也希望通過該平臺(tái)及時(shí)了解業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，及時(shí)掌控，合理決策，從而提高運(yùn)營(yíng)效率、降低成本、完善服務(wù)體系以確立相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。

BPMs選型之前的評(píng)估——六個(gè)A

A公司管理層通過討論，綜合評(píng)估出來，所有BPMs必須滿足目前的業(yè)務(wù)需求——跨部門問題比較多、業(yè)務(wù)執(zhí)行比較差;通過系統(tǒng)來做強(qiáng)制性的執(zhí)行、業(yè)務(wù)流程高效化。A公司使用了一個(gè)評(píng)估工具——六個(gè)Ask，通過將含有這6個(gè)問題的問卷發(fā)放給各個(gè)管理層，以及特定的基層，然后將問卷匯總分析得出結(jié)論——上BPMs。

說明：該選型評(píng)估主要是從業(yè)務(wù)本身需求和管理需求的兩個(gè)角度綜合考慮。其中：業(yè)務(wù)本身需要——從發(fā)生頻率、業(yè)務(wù)參與人員、業(yè)務(wù)準(zhǔn)備程度、業(yè)務(wù)變更、業(yè)務(wù)效率等;管理需要——從業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)監(jiān)督等。

A公司BPMs決策要點(diǎn)

通過調(diào)查了解到問題問完后，基本上明確了問題以及優(yōu)先順序等。A公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(關(guān)于如何構(gòu)建團(tuán)隊(duì)本文不做描敘)內(nèi)部的溝通，初步?jīng)Q定了BPMs選型的決策要點(diǎn)，這些要點(diǎn)不僅考慮了產(chǎn)品功能與企業(yè)實(shí)際結(jié)合，還考慮到了實(shí)施和后期穩(wěn)定服務(wù)的因素。

在選型過程中，剛開始團(tuán)隊(duì)都覺得很難決定出BPMs選型的評(píng)價(jià)指標(biāo)，都列出了一些“功能、質(zhì)量、軟件穩(wěn)定性”等指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)這些是放在四海皆可以的指標(biāo)，很難評(píng)估和考察。后來還是得到有關(guān)流程管理專家深入分析，受到啟發(fā)，最終確定了一下這幾個(gè)核心指標(biāo)：

然后又團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)的成員根據(jù)這個(gè)來細(xì)化，最后形成一套有效的、適合企業(yè)的BPMs選型指標(biāo)評(píng)估體系。如：系統(tǒng)集成能力的二級(jí)指標(biāo)

A公司BPMs選型談判

通過篩選對(duì)市面上的BPMs產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的信息收集與對(duì)比后，慢慢找到了幾4家供應(yīng)商，如奧哲H3 BPM、K2 BPM等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將這4家的產(chǎn)品和服務(wù)信息放到BPMs選型指標(biāo)庫(kù)中一做對(duì)比，形成一個(gè)初步的選擇。

然后公司采購(gòu)部門根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)前期整理的信息，開始組織這4家供應(yīng)商進(jìn)行招投標(biāo)，一家一家要求講解和產(chǎn)品展示，一個(gè)一個(gè)功能要點(diǎn)進(jìn)行演示和模擬。這個(gè)過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員都參與其中，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行評(píng)估;同時(shí)，采購(gòu)部門和財(cái)務(wù)以及其他同事對(duì)其他方面進(jìn)行評(píng)估。

最終，經(jīng)過詳細(xì)的功能與需求、供應(yīng)商、實(shí)施能力、服務(wù)等對(duì)比，一致認(rèn)為奧哲H3 BPM更適合公司需求——整合系統(tǒng)、有效管控。具體結(jié)論如下圖：

說明：其中A公司將“較高性價(jià)比”選型決策要點(diǎn)分成了“流程建模、表單功能設(shè)計(jì)和流程監(jiān)控”三個(gè)細(xì)的內(nèi)容。其他都是大的綜合評(píng)價(jià)。

A公司BPMs實(shí)施的效果與不足

總體上來說，A公司的BPMs選型取得了不錯(cuò)的成績(jī),其中最根本一點(diǎn)就在于其首先明確了公司自己具體的需求;第二，需求確定好后再根據(jù)系統(tǒng)功能和服務(wù)實(shí)施能力。除了從自己本身角度比對(duì)外，還從行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行了比對(duì)，從而做到真正的“合適”。