作者：陳金洲，金數據創始人，AdMaster副總裁，本文首發于微信公眾號“牛透社”（ID:Neuters），36氪經授權發布。原題目《2016 中國SaaS創業者運營情況調查報告》

12月19日-12月23日，我在崔牛會進行了一場關于SaaS內部運營情況的調查。比起更為宏大的外部環境、投資、熱點方向等，這場調查是關于SaaS創業者是如何理解運營和接下來2017年的信心。

數據量提交并不多。部分原因可能是數據比較難以獲取。早期的SaaS創業者，可能更在意新客戶的獲取、現金流水、合同額、客戶數量等，在精細化運營方面投入精力較少，面對比較難以回答的問題就放棄了；另外部分原因可能是這個調查對于明年的公司運營關系不大，也不愿意貢獻數據。

在目前觀察國外的競爭環境看來，有兩個幾乎為真的斷言：

1、幾乎所有的軟件都是SaaS的；

2、幾乎沒有無用的SaaS。

軟件在生產活動中扮演最為重要的角色，只要能夠發現需求或者創造需求，總有一個分類存在。有許多軟件在創造之初并不存在分類，比如Slack，但這并不影響其價值呈現。這也是國外投資者判斷SaaS的邏輯——更多的看MRR/CAC/LTV/Churn等與SaaS業務特征相關的數字，而不是去判斷、預測；或者對模式進行追逐。

這份調查的目的也在于此。通過追蹤重要的SaaS指標，抹去模式、客戶、團隊、分類帶來的干擾，幫助創業者更好地理解SaaS業務的表現。

問卷地址位于 https://im.jinshuju.com/f/o5YvP9 如果愿意，你可以持續提供數據。如果發現數據有較大的出入我會更新這份報告。目前這份報告的數據來源限于12月26日上午9點之前。

Q1: 公司全職員工數

目前收集到的數據中，最多為140人，最少為17人，平均56人，中位數（MEDIAN）為33人。大部分的SaaS團隊仍然規模較小，規模能夠說明很多——比如客戶規模，成本規模/營收規模，解決問題的規模。考慮到SaaS在市場的接受度，這個數據并不意外。結合崔牛會前段時間發布的報告，大量的創業者可能擠入了同一個賽道，瓜分尚未成熟的市場，可能也是導致規模較小的原因。

圖：SaaS公司員工數量比例。單位：人

Q2: 2016年確認收入預計

許多創業者將合同額誤認為確認收入。實際上，這部分說的是MRR或者財務上的確認收入。客戶花1.2萬買了一年的SaaS服務，每月的確認收入為1.2萬/12個月=1000塊，收入應該逐月確認。這是國家稅務機構認可的方式，也是衡量SaaS營收的唯一方式。當然如果產品/服務組合比較復雜，比如一份合同中既包含標準SaaS服務，也包含一次為期兩天的培訓，則培訓部分可以在培訓發生的時候立即計入確認收入。

理解這一點很重要——并不僅僅是從財務角度來說。創業者喜歡說最大的那個數字——比如本月流水貢獻，每個月新的大客戶數量等等。到了春節前后，大客戶數量和流水顯著減少，創業者認為這是正常的，但其實不是。如果以MRR的觀點來看，春節帶來的低谷會被前面數個月的辛勤勞動抹平，不會那么顯著。另外，MRR的一點點增加是獲取大量新客戶的成果（或者Upsell的結果），一點點減少可能折射到客戶的流失。一個成熟的SaaS營收結構中，來自老客戶的MRR貢獻應該占大較大比例。

收集到的數據中，2016年收入最多的為2000萬，最少為50萬。參考Q1的員工數量，人均的收入貢獻（算法：收入/員工數量）最多為29萬，最少為1萬，平均為15萬，中位數為14萬。作為參考，2013年數據：Salesforce/Workday/Tableau人均收入貢獻約為$100K。

圖：SaaS公司人均收入貢獻比例。單位：萬

Q3: 確認收入中，服務性收入占比

SaaS在部署階段往往伴隨著服務——比如初始的安裝配置，集成，員工培訓等等。目前收到的數據中，大部分公司的收入都不同程度的含有服務收入。服務作為增加客戶價值、增強服務粘性的方式，是一個很好的實踐。然而注意到年收入較大的公司平均服務占比反而較少，服務收入所占據的高額服務成本是需要考慮的問題。在收入規模較小的時候，通過服務鎖定客戶優化產品是一項戰略投入，而在做大之后，要不斷通過優化產品來實現較少的服務投入，進而服務更多的客戶，減少服務成本。

圖：服務性收入的占比分布

Q4: 相比2015年，確認收入的增長%

錄得的數據中，絕大多數都實現了100%的增長；增長超過100%的公司中，大部分都實現了200%甚至更多的增長。這也符合SaaS早期的狀態——一旦開始做營收，在收入的前幾年，應該是幾倍的增長。從2017年來看，增長的態勢應該還會繼續。

Q5：2016年收入中，來自老客戶的收入占比%

不論是增長超過200%的公司，還是只有60%的公司，來自老客戶的收入占比都只占一小部分。這個數據與Q4是相對應的——即增長來自于客戶規模的擴大。從另外一個側面證明了SaaS處于機會極好的早期。這個平均值是30%——即來自老客戶的收入占比應該低于30%。

在收集到的數據中，有一些老客戶收入占比超過50%的公司，出現了負增長——收入還不如2015年。如果你的公司，來自老客戶的收入占比超過50%，并且收入增幅沒有到達100%，說明在獲取新客戶方面，你已經落后于同伴了。

Q6: 2016年，銷售策略主要靠

圖：銷售渠道占比

SaaS主要有三種銷售手段：通過內部銷售（比如電話、郵件營銷等）、網上自銷售和現場銷售。通過上圖可以發現，現場銷售和混合銷售占據了大部分的銷售渠道?？梢灶A測的是銷售成本是很高的，除非帶來的客戶價值很高，否則利潤貢獻可能非常令人沮喪。事實似乎也是如此。在目前所知的掛牌新三板的SaaS公司中，營收過億的公司往往有著龐大的銷售團隊，客單價也非常高。

Q7: 主要目標客戶

圖：SaaS公司目標客戶比例分布

獲得數據中，超過一半的SaaS公司將大企業客戶作為他們的目標客戶。結合Q6關于銷售渠道的數據，可以了解到現場銷售和混合銷售是最主要的銷售方式。下面的Q8也更好的解釋了大企業對于營收貢獻的影響。

Q8：平均每個客戶的收入貢獻

大客戶的優勢在此處顯得淋漓盡致。簡單的說，大客戶的收入貢獻是十萬級的；中小是萬級別的；而小微企業和個人是千級別的。

圖：客戶對收入的年平均貢獻。單位：元

大客戶戰略是否一定適合你？大部分創業者在VC的支持下，都會毫不猶豫的回答「是的」。然而我的觀點是「不一定」。如果產品的形態不太可能賣到高價，比如聊天軟件，OA/協作軟件等，想要賣到高價需要面對內外的雙重壓力。對外而言，如何讓客戶相信價值真的有那么多；對內而言，使勁琢磨對得起高價的功能特性也可能會超出現有團隊的能力。

當然我也充分理解當前的市場環境。在軟件使用者尚且無法體會軟件的價值并且為之付費的時候，尋找大客戶或許是正確且唯一的選擇。

Q9: 平均每獲得一塊錢收入的獲客成本

這不是簡單的獲客成本，更是關于獲客效率。比如今年獲得了1000萬收入，其中銷售+市場（工資+銷售費用+市場費用）占了700萬，則這個數字就是 700/1000=0.7, 意味著每獲得1塊錢收入，其中7毛是花在獲客上了。

獲得數據中，平均值為0.46，最大為1（即收入的每一塊都用于獲取新客戶）。

圖：客戶規模對應的獲客效率。單位：元

在客戶的分布上，大客戶顯著的需要更高的投入，每獲得一塊錢的營收需要投入0.64元；而小微企業只需要0.07。

Q10: 全年銷售：市場費用占比

這個問題的本意，是想得到在獲客方面銷售與市場的權重。大于1意味著銷售占比較大，小于1意味著市場費用占比較大。遺憾的是可能這個問題沒問好，許多數字填寫并不正確，結論不具備參考性。從部分填寫正確的數字中，可以得到一個事實：大部分企業在銷售上的投入遠遠大于市場的投入。

參考Q8，我的個人觀點是在當前市場局面下，SaaS企業需要比之前更加關注市場表現，否則一定會面臨來自于既得利益的挑戰，或者陷入到功能戰中，這一點對于贏得大客戶越發的重要。然而如果能在市場方面宣傳和推廣你的產品的新的價值點，并站在這個制高點上，你將避開那些競爭點，獲得獨一無二的屬于你自己的優勢。對于整個SaaS產業而言，也是極好的——你在擴大整個蛋糕，而不是找到一塊蛋糕以為別人不會來爭搶。

Q11：平均每個銷售人員年貢獻銷售收入

這個數字與客戶企業屬性有很大關系。下圖可以看到，對于大企業客戶，每個銷售平均年銷售貢獻達到175萬；對于中小企業則為26萬。對于小微企業中，銷售的存在可能沒什么意義。

圖：針對不同客戶規模，每個銷售人員年銷售額貢獻。單位：萬元

銷售策略在這里起到很大的作用。大企業客戶固然令人羨慕，但成單周期長、難以獲得好的銷售、成單風險大、機會成本高、對收入影響非常大等，許多初入SaaS的創業者都是受夠了仰人鼻息的日子才開始做中小企業。而中小企業的雖然有成單周期短的優勢，但銷售人員績效一般（發了工資和獎金就不剩什么了）、競爭激烈等。至于面向小微企業和個人的，需要面對客戶三心二意和極低的轉換成本，產品壓力會比較大。沒有最好的策略，只有最適合的。

要注意到這三者是很難兼容的，尤其在早期。不同的客戶有不同的銷售體系和話術。

Q12：獲客成本回收周期

大部分企業都能在12個月內收回成本?？紤]到數據樣本中大企業客戶較多，對于中小微這個數字可能會更加保守一些。

Q13：客戶年平均留存

再一次，在客戶規模上表現出了極大的分化。所謂付費越多則越忠誠。

圖：客戶規模對應的年留存百分比

面向大企業客戶的企業，客戶年留存高達90%。中小企業則為55%，而面向小微企業和個人的，則40%都不到。

給SaaS企業的啟示是，如果能夠收費，則一定要收費；如果有高低兩個選項，則想辦法往高付費那個方向前進。這并不是說要做一個只要錢的混蛋——而是通過高付費的杠桿，找到高價值的用戶，進而提供高價值的服務。把時間花在不夠忠誠的客戶身上，對于供需雙方都是不負責任的——不花錢的客戶以為自己提的需求都是對的，軟件廠商害怕失去這種虛妄的愛而持續妥協。

Q14: 公司是否有專門的客戶成功團隊？

只有一半的公司都建立了客戶成功團隊?？蛻舫晒F隊的主要職責就是幫助客戶獲得成功。注意，不是讓客戶滿意。滿意是一個相當主觀的指標——我甚至悲觀的認為，我們都無法讓身邊的人滿意，怎么可能讓遠在天邊的客戶滿意。幫助客戶獲得成功，理解客戶的業務流，讓自己的產品在客戶的業務流中發揮要么賺錢要么省錢的作用。（參考我之前的SaaS第一公式R=f(Y,X) ）

客戶成功團隊的職責包括新用戶導入（on boarding）、培訓、工單解答、大客戶管理、最佳案例整理和推廣等。它是常規客服團隊的超集，需要刻意的招聘、培訓和反復試錯才可能得到一個好的團隊。客戶成功團隊需要對客戶留存負責，并對一部分的轉化負責。

Q15：公司是否建立SLA服務指標體系？

當系統出問題宕機；或者被DDoS；或者因為云服務不靠譜導致產品服務不可用；各種狀況出現，現在我看到的情況是都是創始人出來背鍋。公司內部呢？從獲得的數據看來，只有10%的公司有內部的SLA服務指標體系。這意味著除了老板之外，有一個完整的體系來支撐整個團隊達到服務指標。它最關注的是可用性，不論是99.99%還是99.9%，需要有從運維到開發到市場到客服的完整的反應和獎懲體系。

只有10%的公司做到了這一點。隨著公司規模的擴大，它很可能決定你的企業能走多遠。當然，在早期的時候，做這些看起來是浪費。但對于許多關鍵系統應用比如交易、數據抓取，即便是0.01%的系統宕機可能是不可接受的。這意味著從第一天，這個體系就應該存在。

Q16：是否建立針對SaaS特征的數據運營支撐體系？

SaaS特征的數據運營體系，不是財務那三張表，而是一種更為嚴格的基于SaaS Metrics的運營方式。它關注的是MRR, CAC, LTV, Churn等SaaS關鍵數據。

圖：SaaS企業在數據運營支撐體系建設的分布

11%的公司有這個體系——但實際上我覺得會比這個比例更少。絕大公司都沒有這個體系，大部分公司可能只關注那些令人興奮的數字——注冊用戶、現金流水等這些對SaaS運營幫助不大的數字。

SaaS的客戶規模是驚人的。常規的企業數十個大客戶就能夠撐起來像樣的業務了，但SaaS客戶成百上千。光靠大腦記憶而缺乏數據化運營的策略和手段，必然難以走遠。2017年對于成長中的SaaS創業者，這是一條必須要走的學習之路。

Q17: 作為老板，你覺得最大的業務挑戰在于

毫不意外的，獲取新用戶是大部分老板的挑戰。常規的獲取用戶的方式越來越失效，流量也越來越貴。獲取新客戶將是越發艱難的挑戰。

圖：SaaS創業者的業務挑戰分布

不過，參考Q10，創業者們并沒有意識到市場的重要性。只是在銷售的時候發現新客戶不足，才意識到獲客是個挑戰。但遺憾的是并沒有轉化到市場活動中。

Q18: 作為老板，你最看重的指標是

圖：創業者最看重的運營指標

大部分老板看中的是大客戶的數量。這是很自然的一個選擇——根據前面的分析，大客戶幾乎不流失（90%的留存），收入貢獻也很高。其次關注的是財務確認收入。

Q19: 當前競爭環境下，對2017年的經營信心

令人高興的是，大部分創業者對2017表現出了強勁的信心。滿分10分的情況下，創業者的平均分是8分。根據已經收集的這些數據和我自己走訪的情況看來，2017年將是不同凡響的一年。只要不犯致命的錯誤，2017年對于許多SaaS創業者將充滿了機遇。

作者：陳金洲，金數據創始人，AdMaster副總裁，本文首發于微信公眾號“牛透社”（ID:Neuters），36氪經授權發布。原題目《2016 中國SaaS創業者運營情況調查報告》

12月19日-12月23日，我在崔牛會進行了一場關于SaaS內部運營情況的調查。比起更為宏大的外部環境、投資、熱點方向等，這場調查是關于SaaS創業者是如何理解運營和接下來2017年的信心。

數據量提交并不多。部分原因可能是數據比較難以獲取。早期的SaaS創業者，可能更在意新客戶的獲取、現金流水、合同額、客戶數量等，在精細化運營方面投入精力較少，面對比較難以回答的問題就放棄了；另外部分原因可能是這個調查對于明年的公司運營關系不大，也不愿意貢獻數據。

在目前觀察國外的競爭環境看來，有兩個幾乎為真的斷言：

1、幾乎所有的軟件都是SaaS的；

2、幾乎沒有無用的SaaS。

軟件在生產活動中扮演最為重要的角色，只要能夠發現需求或者創造需求，總有一個分類存在。有許多軟件在創造之初并不存在分類，比如Slack，但這并不影響其價值呈現。這也是國外投資者判斷SaaS的邏輯——更多的看MRR/CAC/LTV/Churn等與SaaS業務特征相關的數字，而不是去判斷、預測；或者對模式進行追逐。

這份調查的目的也在于此。通過追蹤重要的SaaS指標，抹去模式、客戶、團隊、分類帶來的干擾，幫助創業者更好地理解SaaS業務的表現。

問卷地址位于https://im.jinshuju.com/f/o5YvP9如果愿意，你可以持續提供數據。如果發現數據有較大的出入我會更新這份報告。目前這份報告的數據來源限于12月26日上午9點之前。

Q1: 公司全職員工數

目前收集到的數據中，最多為140人，最少為17人，平均56人，中位數（MEDIAN）為33人。大部分的SaaS團隊仍然規模較小，規模能夠說明很多——比如客戶規模，成本規模/營收規模，解決問題的規模?？紤]到SaaS在市場的接受度，這個數據并不意外。結合崔牛會前段時間發布的報告，大量的創業者可能擠入了同一個賽道，瓜分尚未成熟的市場，可能也是導致規模較小的原因。

圖：SaaS公司員工數量比例。單位：人

Q2: 2016年確認收入預計

許多創業者將合同額誤認為確認收入。實際上，這部分說的是MRR或者財務上的確認收入?？蛻艋?.2萬買了一年的SaaS服務，每月的確認收入為1.2萬/12個月=1000塊，收入應該逐月確認。這是國家稅務機構認可的方式，也是衡量SaaS營收的唯一方式。當然如果產品/服務組合比較復雜，比如一份合同中既包含標準SaaS服務，也包含一次為期兩天的培訓，則培訓部分可以在培訓發生的時候立即計入確認收入。

理解這一點很重要——并不僅僅是從財務角度來說。創業者喜歡說最大的那個數字——比如本月流水貢獻，每個月新的大客戶數量等等。到了春節前后，大客戶數量和流水顯著減少，創業者認為這是正常的，但其實不是。如果以MRR的觀點來看，春節帶來的低谷會被前面數個月的辛勤勞動抹平，不會那么顯著。另外，MRR的一點點增加是獲取大量新客戶的成果（或者Upsell的結果），一點點減少可能折射到客戶的流失。一個成熟的SaaS營收結構中，來自老客戶的MRR貢獻應該占大較大比例。

收集到的數據中，2016年收入最多的為2000萬，最少為50萬。參考Q1的員工數量，人均的收入貢獻（算法：收入/員工數量）最多為29萬，最少為1萬，平均為15萬，中位數為14萬。作為參考，2013年數據：Salesforce/Workday/Tableau人均收入貢獻約為$100K。

圖：SaaS公司人均收入貢獻比例。單位：萬

Q3: 確認收入中，服務性收入占比

SaaS在部署階段往往伴隨著服務——比如初始的安裝配置，集成，員工培訓等等。目前收到的數據中，大部分公司的收入都不同程度的含有服務收入。服務作為增加客戶價值、增強服務粘性的方式，是一個很好的實踐。然而注意到年收入較大的公司平均服務占比反而較少，服務收入所占據的高額服務成本是需要考慮的問題。在收入規模較小的時候，通過服務鎖定客戶優化產品是一項戰略投入，而在做大之后，要不斷通過優化產品來實現較少的服務投入，進而服務更多的客戶，減少服務成本。

圖：服務性收入的占比分布

Q4: 相比2015年，確認收入的增長%

錄得的數據中，絕大多數都實現了100%的增長；增長超過100%的公司中，大部分都實現了200%甚至更多的增長。這也符合SaaS早期的狀態——一旦開始做營收，在收入的前幾年，應該是幾倍的增長。從2017年來看，增長的態勢應該還會繼續。

Q5：2016年收入中，來自老客戶的收入占比%

不論是增長超過200%的公司，還是只有60%的公司，來自老客戶的收入占比都只占一小部分。這個數據與Q4是相對應的——即增長來自于客戶規模的擴大。從另外一個側面證明了SaaS處于機會極好的早期。這個平均值是30%——即來自老客戶的收入占比應該低于30%。

在收集到的數據中，有一些老客戶收入占比超過50%的公司，出現了負增長——收入還不如2015年。如果你的公司，來自老客戶的收入占比超過50%，并且收入增幅沒有到達100%，說明在獲取新客戶方面，你已經落后于同伴了。

Q6: 2016年，銷售策略主要靠

圖：銷售渠道占比

SaaS主要有三種銷售手段：通過內部銷售（比如電話、郵件營銷等）、網上自銷售和現場銷售。通過上圖可以發現，現場銷售和混合銷售占據了大部分的銷售渠道。可以預測的是銷售成本是很高的，除非帶來的客戶價值很高，否則利潤貢獻可能非常令人沮喪。事實似乎也是如此。在目前所知的掛牌新三板的SaaS公司中，營收過億的公司往往有著龐大的銷售團隊，客單價也非常高。

Q7: 主要目標客戶

圖：SaaS公司目標客戶比例分布

獲得數據中，超過一半的SaaS公司將大企業客戶作為他們的目標客戶。結合Q6關于銷售渠道的數據，可以了解到現場銷售和混合銷售是最主要的銷售方式。下面的Q8也更好的解釋了大企業對于營收貢獻的影響。

Q8：平均每個客戶的收入貢獻

大客戶的優勢在此處顯得淋漓盡致。簡單的說，大客戶的收入貢獻是十萬級的；中小是萬級別的；而小微企業和個人是千級別的。

圖：客戶對收入的年平均貢獻。單位：元

大客戶戰略是否一定適合你？大部分創業者在VC的支持下，都會毫不猶豫的回答「是的」。然而我的觀點是「不一定」。如果產品的形態不太可能賣到高價，比如聊天軟件，OA/協作軟件等，想要賣到高價需要面對內外的雙重壓力。對外而言，如何讓客戶相信價值真的有那么多；對內而言，使勁琢磨對得起高價的功能特性也可能會超出現有團隊的能力。

當然我也充分理解當前的市場環境。在軟件使用者尚且無法體會軟件的價值并且為之付費的時候，尋找大客戶或許是正確且唯一的選擇。

Q9: 平均每獲得一塊錢收入的獲客成本

這不是簡單的獲客成本，更是關于獲客效率。比如今年獲得了1000萬收入，其中銷售+市場（工資+銷售費用+市場費用）占了700萬，則這個數字就是 700/1000=0.7, 意味著每獲得1塊錢收入，其中7毛是花在獲客上了。

獲得數據中，平均值為0.46，最大為1（即收入的每一塊都用于獲取新客戶）。

圖：客戶規模對應的獲客效率。單位：元

在客戶的分布上，大客戶顯著的需要更高的投入，每獲得一塊錢的營收需要投入0.64元；而小微企業只需要0.07。

Q10: 全年銷售：市場費用占比

這個問題的本意，是想得到在獲客方面銷售與市場的權重。大于1意味著銷售占比較大，小于1意味著市場費用占比較大。遺憾的是可能這個問題沒問好，許多數字填寫并不正確，結論不具備參考性。從部分填寫正確的數字中，可以得到一個事實：大部分企業在銷售上的投入遠遠大于市場的投入。

參考Q8，我的個人觀點是在當前市場局面下，SaaS企業需要比之前更加關注市場表現，否則一定會面臨來自于既得利益的挑戰，或者陷入到功能戰中，這一點對于贏得大客戶越發的重要。然而如果能在市場方面宣傳和推廣你的產品的新的價值點，并站在這個制高點上，你將避開那些競爭點，獲得獨一無二的屬于你自己的優勢。對于整個SaaS產業而言，也是極好的——你在擴大整個蛋糕，而不是找到一塊蛋糕以為別人不會來爭搶。

Q11：平均每個銷售人員年貢獻銷售收入

這個數字與客戶企業屬性有很大關系。下圖可以看到，對于大企業客戶，每個銷售平均年銷售貢獻達到175萬；對于中小企業則為26萬。對于小微企業中，銷售的存在可能沒什么意義。

圖：針對不同客戶規模，每個銷售人員年銷售額貢獻。單位：萬元

銷售策略在這里起到很大的作用。大企業客戶固然令人羨慕，但成單周期長、難以獲得好的銷售、成單風險大、機會成本高、對收入影響非常大等，許多初入SaaS的創業者都是受夠了仰人鼻息的日子才開始做中小企業。而中小企業的雖然有成單周期短的優勢，但銷售人員績效一般（發了工資和獎金就不剩什么了）、競爭激烈等。至于面向小微企業和個人的，需要面對客戶三心二意和極低的轉換成本，產品壓力會比較大。沒有最好的策略，只有最適合的。

要注意到這三者是很難兼容的，尤其在早期。不同的客戶有不同的銷售體系和話術。

Q12：獲客成本回收周期

大部分企業都能在12個月內收回成本?？紤]到數據樣本中大企業客戶較多，對于中小微這個數字可能會更加保守一些。

Q13：客戶年平均留存

再一次，在客戶規模上表現出了極大的分化。所謂付費越多則越忠誠。

圖：客戶規模對應的年留存百分比

面向大企業客戶的企業，客戶年留存高達90%。中小企業則為55%，而面向小微企業和個人的，則40%都不到。

給SaaS企業的啟示是，如果能夠收費，則一定要收費；如果有高低兩個選項，則想辦法往高付費那個方向前進。這并不是說要做一個只要錢的混蛋——而是通過高付費的杠桿，找到高價值的用戶，進而提供高價值的服務。把時間花在不夠忠誠的客戶身上，對于供需雙方都是不負責任的——不花錢的客戶以為自己提的需求都是對的，軟件廠商害怕失去這種虛妄的愛而持續妥協。

Q14: 公司是否有專門的客戶成功團隊？

只有一半的公司都建立了客戶成功團隊?？蛻舫晒F隊的主要職責就是幫助客戶獲得成功。注意，不是讓客戶滿意。滿意是一個相當主觀的指標——我甚至悲觀的認為，我們都無法讓身邊的人滿意，怎么可能讓遠在天邊的客戶滿意。幫助客戶獲得成功，理解客戶的業務流，讓自己的產品在客戶的業務流中發揮要么賺錢要么省錢的作用。（參考我之前的SaaS第一公式R=f(Y,X)）

客戶成功團隊的職責包括新用戶導入（on boarding）、培訓、工單解答、大客戶管理、最佳案例整理和推廣等。它是常規客服團隊的超集，需要刻意的招聘、培訓和反復試錯才可能得到一個好的團隊。客戶成功團隊需要對客戶留存負責，并對一部分的轉化負責。

Q15：公司是否建立SLA服務指標體系？

當系統出問題宕機；或者被DDoS；或者因為云服務不靠譜導致產品服務不可用；各種狀況出現，現在我看到的情況是都是創始人出來背鍋。公司內部呢？從獲得的數據看來，只有10%的公司有內部的SLA服務指標體系。這意味著除了老板之外，有一個完整的體系來支撐整個團隊達到服務指標。它最關注的是可用性，不論是99.99%還是99.9%，需要有從運維到開發到市場到客服的完整的反應和獎懲體系。

只有10%的公司做到了這一點。隨著公司規模的擴大，它很可能決定你的企業能走多遠。當然，在早期的時候，做這些看起來是浪費。但對于許多關鍵系統應用比如交易、數據抓取，即便是0.01%的系統宕機可能是不可接受的。這意味著從第一天，這個體系就應該存在。

Q16：是否建立針對SaaS特征的數據運營支撐體系？

SaaS特征的數據運營體系，不是財務那三張表，而是一種更為嚴格的基于SaaS Metrics的運營方式。它關注的是MRR, CAC, LTV, Churn等SaaS關鍵數據。

圖：SaaS企業在數據運營支撐體系建設的分布

11%的公司有這個體系——但實際上我覺得會比這個比例更少。絕大公司都沒有這個體系，大部分公司可能只關注那些令人興奮的數字——注冊用戶、現金流水等這些對SaaS運營幫助不大的數字。

SaaS的客戶規模是驚人的。常規的企業數十個大客戶就能夠撐起來像樣的業務了，但SaaS客戶成百上千。光靠大腦記憶而缺乏數據化運營的策略和手段，必然難以走遠。2017年對于成長中的SaaS創業者，這是一條必須要走的學習之路。

Q17: 作為老板，你覺得最大的業務挑戰在于

毫不意外的，獲取新用戶是大部分老板的挑戰。常規的獲取用戶的方式越來越失效，流量也越來越貴。獲取新客戶將是越發艱難的挑戰。

圖：SaaS創業者的業務挑戰分布

不過，參考Q10，創業者們并沒有意識到市場的重要性。只是在銷售的時候發現新客戶不足，才意識到獲客是個挑戰。但遺憾的是并沒有轉化到市場活動中。

Q18: 作為老板，你最看重的指標是

圖：創業者最看重的運營指標

大部分老板看中的是大客戶的數量。這是很自然的一個選擇——根據前面的分析，大客戶幾乎不流失（90%的留存），收入貢獻也很高。其次關注的是財務確認收入。

Q19: 當前競爭環境下，對2017年的經營信心

令人高興的是，大部分創業者對2017表現出了強勁的信心。滿分10分的情況下，創業者的平均分是8分。根據已經收集的這些數據和我自己走訪的情況看來，2017年將是不同凡響的一年。只要不犯致命的錯誤，2017年對于許多SaaS創業者將充滿了機遇。