對演示做好詳細筆記。這樣做非常關鍵因為過了段時間后，你見過的各種解決方案會開始混在一起。還有很重要的是讓每個選出的團隊成員參加演示的整個過程。在看過每個演示之后的24小時內(nèi)就討論演示的內(nèi)容。記錄每個人的回應，然后不斷更新根據(jù)演示情況的供應商排名表。需要提醒的是：排名的唯一標準是供應商是如何處理您企業(yè)業(yè)務最重要的三到五個業(yè)務目標。華而不實的特征在這里沒有一席之地。如果您小組的成員開始認為一些你們看過的解決方案是可以實行的，請不要驚訝。這是一個正常的反應，當聚焦到軟件上時這種情況就會發(fā)生。但如果你保持關注、做好準備對供應商加以評判，你就能區(qū)分這些產(chǎn)品了。

再次縮小篩選范圍

在您選擇四到六個供應供應商完成他們的演示后，就是時候進一步縮小篩選范圍了。縮小范圍之后應該保持多少家供應商?通常，選型中的公司喜歡將列表中的供應商減少到三家。盡管這是個普遍的做法，應保留幾家供應商取決于第一輪演示的結果。基于我們業(yè)務首要的三到五個目標達成的情況，是否有一家供應商的表現(xiàn)讓整個選型團隊認為遠遠超過其他任何一家?如果有的話，就對這一家展開更深入的調(diào)研。如果在選出一家供應商的階段沒有得到你想要的結果，你總是可以邀請另一家供應商參與最后一輪。如果你不喜歡選出一家供應商，或者是沒有一家供應商的表現(xiàn)可以，那么就選擇兩家供應商，并盡可能在不超過兩家中做進一步的考察。有很多理由解釋為什么只選出兩家供應商;時間是理由之一。下一步要做的包括深入了解軟件和其供應商、致電樣板客戶、全面透徹的實地參觀等，每一步都要切實落實，沒有捷徑可走。在兩家以內(nèi)選出最終供應商可以減少您公司做出最終決定的時間，也可以減少不相關的數(shù)據(jù)和任何影響你們進入最終選型流程的事情。并且，這樣做確保最終選出的產(chǎn)品得到大部分成員的支持。讓我們從數(shù)學的角度來看選型過程。如果你的小組中有9名成員，其中4位喜歡產(chǎn)品A，3位喜歡產(chǎn)品B，2位喜歡產(chǎn)品C；那么產(chǎn)品A就取勝了。但結果是，4位成員得到了他們想要的結果，剩下的5位沒有得到。所以大部分的成員還是不喜歡被選出的那個軟件。這樣就會導致實施過程中的動力不足。 更近距離地評估

在該步驟階段做進一步地檢查的目標就是更仔細地查看你的供應商和他們提議的解決方案因此你需要提出查看這個全面的軟件演示。第一次演示的規(guī)則依然有用：觀察、不要采取主動。至今，你只向供應商提供了首要的三到五個業(yè)務目標，現(xiàn)在向選出的供應商提供剩余的目標。讓你的供應商知道你想了解該產(chǎn)品是如何實現(xiàn)這些目標的。還有，讓他們知道你想要了解他們產(chǎn)品的全部，而不只是他們提出的模塊和軟件版本。清楚地知道他們建議的是什么，在最終演示前要求你的供應商一個計劃書(軟件模塊的報價和實施服務的價格)。這樣做以防您受到您不想購買的東西對您評估軟件的影響。最后一步：從你的供應商處得到獲得一個供應商樣本客戶的列表，其中要有他們的聯(lián)系方式。 核實樣板客戶

在供應商準備最終演示的時候，你可以打電話給他提供的樣板客戶，但還不要計劃進行實地參觀。事實上，你會發(fā)現(xiàn)這一步是一個極佳的學習經(jīng)歷，在此過程中你將為演示做好準備。你將會聽到樣板客戶對軟件和供應商的喜好與厭惡之處，這些在演示過程中你都可以進一步探究。

您需要向樣板客戶收集的信息類型：

●樣板客戶的業(yè)務類型是什么?

●解釋您在尋求可以達到的前三到五個業(yè)務目標。樣板客戶是否也有類似的目標?這些目標實現(xiàn)了嗎?如果沒有，這個軟件是錯誤運行了還是有內(nèi)部問題?

●軟件實施后，樣板客戶看到的最大好處是什么呢?

●有任何情況發(fā)生讓他們出乎意料嗎?

●軟件實施過程中獲得的支持如何?成本和時間實際發(fā)生的與之前的討論和報價相吻合嗎?如果不是的話，項目的范圍改變了嗎?或者樣板客戶是否感到供應商低估了需要完成的工作?

●如果樣板客戶有重新選擇的機會，他們還會選擇相同的ERP軟件嗎?在正常情況下，你在和樣板客戶的交流中會聽到些負面的評價。(如果沒聽到任何負面評價就要持懷疑的態(tài)度。如果你沒聽到任何負面評價就不要理會樣板客戶所說的，因為很有可能供應商付費給他們要求這么做。)有些批評你也可以不用理會的，因為它們并不適用于你，或者你不要認為這個問題是負面。但你怎么來處理那些和你相關的負面信息呢?你應該和你的供應商討論。你的目標是從你的供應商和向你建議的解決方案中盡最大可能地學習。任何事物都有兩面性，你可以給供應商一個機會來從他們的角度來談談這些負面評價。最終你可以認定真實的情況是什么。