CTO Niel Nickolaisen通向敏捷ERP之路，始于一個“瘋狂”的ERP體驗和誓言。

我第一份真正的IT工作，是擔任一個大型的，復雜的ERP實施的項目經理。當時我以為我完成了人類歷史上最偉大的ERP。 之后，我意識到可悲的事實——我花了公司的時間和金錢和一個偉大的團隊，將一個市場領先的ERP轉變成一個遺留系統，而無法繼續支持業務。回想起來，我們做的一切幾乎瘋狂。為什么要花那么多的時間，金錢和精力去把一些新的東西變成我們想替換的舊的東西呢？

這次ERP體驗成為了我職業生涯中的決定性時刻。因此，我做了兩件事。首先，我開始將每項活動分成兩個類別。類別A，是那些創造我們競爭優勢的。我們在類別A中專注于創新。類別 B，是那些任務關鍵的(沒有它們，我們就無法存在)，但無法創造競爭優勢的。類別B中的活動，構成了數字化核心(比如，ERP，CRM，SFA，財務報告，合規性)，他們永遠(是的，永遠)不需要定制。我們為什么要在無法帶來競爭優勢的類別上，進行定制投資呢？第二，為了增強我看待IT的新方式，我發誓，我永遠不會定制數字化核心的任何一部分。

那是很多年前的事了，我一直忠于不定制，這個誓言。我選擇，并實施了(為自己或為他人提供建議)至少十幾個ERP系統。

但是我現在發現自己處于一個新的ERP體驗中——一個大型的重新實施項目。 這是為我現在的公司，我在2015年加入。首先，介紹背景：大約20年前，該公司實施了一項市場領先的ERP，然后花了大約三年時間，定制其中的每一項。這包括，定制應收賬款(AR)模塊，因為他們覺得原先的不夠好。現在，我們都同意AR是“任務關鍵”，但是，誰曾經通過自有的或定制的AR流程和系統，獲得競爭優勢？

兩年前，我開始規劃這一重新實施，一年前，我們開始這個項目。你可能會問為什么花了一年時間進行規劃：因為我不得不說服公司內的每個人，一個標準的，沒有任何定制的ERP可以支持我們的業務。(記住，20年前，公司相信的是恰恰相反的事實)。這花了一些時間，事實上，幾乎每天都要進行我提到的A和B類別的對話和提問。我問這樣的問題：“我們比別人在哪些方面做得更好？”“什么創造了我們的競爭優勢？”“為什么選擇我們，而不是別人？”(我們的AR并不是客戶選擇我們的原因。)

這樣的對話開始改變公司對于類別B活動的觀點。我強調它們的重要性，而它們的重要性并不是因為它們的獨特性，而是因為出色的運行。隨著心態的改變，我們開始進行實施。

但是，如何最好地重新開始，并且證明零定制的ERP能夠支持業務？我們想到了敏捷ERP(我要為這一名稱申請專利)。

敏捷方案將項目分解成限時的，范圍限定的迭代。我發現最重要的一個敏捷方案是在每次迭代的結束，演示可以工作的軟件。我們決定將這一概念應用于我們的ERP，并使用迭代結束時的演示，來證明零定制配置可以運行。我們邀請關鍵的股東來觀看演示，這樣他們可以看到一個可行的過程和系統。

過去的一年，這就是我們所做的。我們創建了一系列和我們主要水平流程相關的更高級別目標 (訂單到收款，采購到付款，計劃到生產，等等)。我們選擇了一個長度為三個星期的迭代。在每個迭代的開始，我們確定我們可以在接下來的三星期內完成的配置項目(記住，我們不允許定制)。在迭代結束時，我們演示一個可以工作的，功能化的系統，流程負責人可以在ERP沙箱中開始使用。

每三周，懷疑者的數量減少。我們現在已經完成，并運行我們新的ERP，同時運行遺留ERP，完成數據和客戶到新ERP的過渡。

這種ERP的敏捷方法，效果非常好，除了將每個活動歸為類別A (值得創新，因為它創造競爭優勢)或類別B(任務關鍵，但永遠不會創造競爭優勢，所以不需要創新或定制)，并且保持我不定制任何數字化核心的承諾，我致力于使用這種敏捷，迭代的方法。

如果我將來再次實施ERP，會是敏捷ERP。下次我創建一個CRM系統，敏捷的CRM。我的下一個網絡或電話系統升級，將是敏捷電話或敏捷網絡。這意味著我將快速，定時，優先迭代那些對應我的類別和誓言的活動。