今年9月中旬，TCL創始人李東升帶著TCL集團160多位高管，在位于寧夏與新疆交界處的戈壁，進行了為期四天的戶外拉練。
這場拉練的主題被定為“轉型突破·鷹旅戈行”，9年前，遭遇國際化危機的TCL在延安也進行過一次類似的團隊建設。
時間流轉，9年前從國際化陣痛中復蘇過來的TCL，在互聯網等新變量的沖擊下，又一次站在了轉型的路口。
2014年，TCL提出“智能+互聯網”、“產品+服務”的“雙+”轉型戰略。轉型的背后，是家電巨頭多媒體業務發展乏力的現狀。盡管從賬面來看，TCL盈利情況良好，多業務鋪開分散了互聯網沖擊的風險，但主營多媒體業務遭遇挑戰是不爭事實。
情勢當前，李東升將雙+轉型提升至了與當年國際化轉型一樣的生死高度，“不管我們已經走了多遠的路，未來的征程都需要從當下開始。我們的國際化如此，我們的‘雙+’轉型戰略也如此”。
作為家電巨頭TCL的掌舵者，浸淫傳統行業多年的李東升這樣估計此次轉型的難度：與樂視、小米等互聯網企業相比，傳統家電企業在某些方面存在不足和缺陷，轉型存在一些困難。“在這個過程中，要自我否定很多東西，打破原有固有思維的禁錮。”
在9月底的TCL秋季新品發布會上，李東升對媒體表示，轉型成功與否的關鍵，取決于自身的開放程度。“所有的服務的單位包括無線的TCL終端，一定要有開放的心態，”“未來歡網非TCL終端用戶會達到50%以上。”“未來甚至可能和樂視會有合作。”
兩個多月后，TCL與樂視真的牽起了手。這一合作被外界評價為“李東升真的想通了”，與對手合作或許足以說明TCL轉型的決心和力度。那么在轉型面前，TCL又做了哪些準備？
為此，騰訊科技對TCL的公司結構、業務板塊、經營狀況等進行了系統梳理，以便重新認識這個正在轉型的龐然大物。
TCL概況
歷史、股東、管理團隊
TCL創立于1981年，前身為中國首批13家合資企業之一——TTK家庭電器（惠州）有限公司，從事錄音磁帶的生產制造，后來拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、小家電、液晶面板等領域。
根據TCL官網介紹，TCL集團現有7.5萬名員工，23個研發機構，21個制造基地，在80多個國家和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國家和地區。
TCL全球業務分布（資料來自TCL官網）
“雙+”轉型是TCL集團30多年歷史上第三次轉型，前兩次分別為1997年的產權改革、以及2006年國際化后遭遇挫折后的自救。
在股東結構上，當前TCL第一大股東為惠州市投資控股有限公司，持股7.19%，第二大股東為TCL創始人、董事長兼總裁李東升，持股比例為5.22%。從股權結構上看，TCL集團無控股股東或實際控制人，股權結構比較分散。
資料來自TCL2015年年中報
在管理團隊上，創始人李東升為TCL集團的董事長、CEO，下轄TCL多媒體、通訊、家電、華星光電等多個業務板塊。
資料來自TCL2015年年中報
去年以來TCL高管層出現動蕩，去年年底，TCL集團總裁、時任華星光電CEO的薄連明出任TCL多媒體戰略決策委員會主席，成為多媒體事實上的掌舵人。今年8月起，薄連明不再擔任華星光電CEO，改任華星光電董事長，由總裁金旴植代理CEO。而前TCL多媒體總裁郝義已正式辭職，離開TCL。
重要業務板塊上，當前，TCL多媒體CEO為薄連明，TCL通訊CEO為郭愛平，TCL家電集團CEO為陳衛東，華星光電CEO為金旴植。
業務版圖不斷擴張
經過多年發展，TCL的商業版圖在不斷擴大。騰訊科技對其近五年的業務板塊發展脈絡進行了梳理，從業務板塊的變動中可以看出TCL轉型調整的步伐。
2010年，TCL集團的業務板塊分為多媒體電子產業（主營電視機生產和銷售）、移動通訊產業（主營智能手機生產和銷售）、家電產業（主營事空調、冰箱、洗衣機及小電產品的生產和銷售）、部品產業以及其他產業。
2011年，TCL旗下的液晶屏制造業務華星光電開始占據一席之地，此外，IT分銷商翰林匯以及房地產業務也在當年年報中占據了重要位置。
2012年，TCL提出主營業務結構4+6的說法，在TCL多媒體、TCL通訊、TCL家電集團和華星光電四大核心產業外，系統科技業務（商用顯示、電子商務、安防、照明及智能成像）、泰科立集團（小型顯示模組、高頻頭、聚合物鋰電池、電路板、WiFi產品、大鈑金件、精密五金件以及3D眼睛、智能遙控器等）、新興業務群（教育網業務、醫療電子業務和環保業務）、投資業務群（以TCL創投公司為項目管理主體）、翰林匯公司（IT產品分銷）、房地產公司成為其他主要6大板塊。
2013年，TCL對業務架構再次進行了劃分，分別是多媒體、通訊、華星、家電、通力五大產業，以及系統科技、泰科立、翰林匯、新興業務、投資及創投業務五個板塊。
2014年，TCL將集團所有業務劃分為三大板塊：產品業務、服務業務和創投及投資服務。
產品業務上，新組建了商用系統業務群和部品及材料業務群。服務業務上，新組建互聯網應用及服務業務群，銷售及物流服務業務群，以及金融事業本部。
2015年年初，TCL內部發文，再次調整公司現行產業及業務結構，將集團主要產業和業務及企業分別歸屬為產品業務領域、服務業務領域、創投及投資業務。
文件顯示，TCL集團將原有的“5+5”產業結構正式調整為“7+3+1”結構，希望借此加速推進“智能+互聯網”轉型戰略和建立“產品+服務”新商業模式。
在此架構下，TCL對旗下所有業務進行了重新梳理。
資料來自TCL官網
通過梳理不難看出，近年來TCL的業務版圖在迅速擴張，而在整體架構上，TCL也在不斷調整、嘗試。
今年提出的“7+3+1”結構被TCL寄予厚望，希冀通過打通原來割裂的業務板塊，統一硬件入口，打造服務多平臺的互聯網服務，集聚集團資源和力量進行轉型。
經營狀況
多媒體業務為營收大頭
盡管TCL的業務范圍在不斷擴展，公司業務結構也在不斷調整，但TCL的主營業務長期以來都以TCL多媒體、TCL通訊以及TCL家電業務為主，自2011年華星光電建成投產后，華星光電也迅速成為TCL重要的業務板塊之一。
在TCL龐雜的業務中，TCL多媒體業務始終為營收大頭，以2014年數據為例，該年TCL總營收為1010.29億人民幣，其中多媒體營收265.66億人民幣，占到總營收的28%，位列所有業務營收比例之首。
在多媒體業務外，移動通訊業務和華星光電的營收貢獻分列二、三名。移動通訊業務貢獻了25%的營收，華星光電貢獻了19%的營收。
華星光電成現金牛
盡管多媒體業務為TCL集團的營收大頭，但其對集團的利潤貢獻能力卻在下降，而華星光電則已經成為TCL的主要利潤來源。
在2012年，TCL多媒體業務為集團貢獻了60.1%的利潤，但這一比例在2014年已經急速下滑為4.5%，同時，華星光電對集團的利潤貢獻則由2012年的24.7%迅速提升為2013年的78.4%，在2014年其利潤貢獻也超過一半，達到57.5%。
而根據TCL最新的2015年半年報，華星光電實現銷售收入81.67億元，凈利潤12.4億元，在集團全部20.89億元凈利潤中占了60%。
營收大頭多媒體業務利潤貢獻不斷下滑已經充分說明了TCL多媒體業務陷入困境，而其中，來自互聯網的沖擊是一大原因。
對業務多元化發展的TCL而言，盡管在華星光電等新業務的拉動下，集團盈利能力仍然可以保持樂觀，但主營業務遭遇挫折已經成為擺在TCL面前亟待改善的問題。
發展挑戰
增長乏力：千億的魔咒
十一年前，海爾在國內家電業最先邁入千億陣營，但隨后其增速持續放緩，被格力、美的一舉超越。但后來者格力和美的并未避免同樣的命運。在2011年創造了1400億元的營收高峰后，美的開始進行“裁員”，進入轉型期。而在董明珠執掌格力后，格力再次走上規模擴張的道路，在空調業增速放緩的大背景下，格力也增長乏力。
千億似乎成為懸在家電行業頭上的一個魔咒。
2014年，TCL集團營收首次突破千億人民幣，對TCL而言，千億既代表著營收的里程碑式突破，同時也暗藏著增長瓶頸的風險。
事實上，TCL增長的風險已經存在。從營收構成來看，營收大頭多媒體業務疲軟態勢盡顯，盡管依然占據集團營收的大頭，但其利潤貢獻已經大幅下降。
目前TCL集團的現金牛華星光電，雖然建成投產后呈現高速增長并貢獻巨額利潤的向好態勢，但液晶產業一直都是高科技、高風險與高回報并存的高危行業，液晶面板的價格圍繞著價值曲線，一直在做著不規則的波動。華星光電現在的向好趨勢是否能穩定延續下去存在風險。
面對發展瓶頸，TCL今年開始對旗下家電業務進行整合轉型，重整冰洗產業，進軍高端冰洗領域，并大力拓展海外市場。但冰洗領域并非TCL的傳統強項，在強敵環伺而市場整體增長放緩的背景下，TCL家電業務能否成為新的增長點仍存在考驗。
綜合來看，家電行業整體遭遇增長天花板的環境下，TCL能否打破千億魔咒，存在諸多挑戰。
外敵入侵：互聯網進攻
多媒體是TCL起家的業務，近年來其發展乏力，來自互聯網的沖擊是主要原因。
一方面，樂視、小米等互聯網公司在打破傳統電視廠商的玩法。低價銷售硬件產品讓靠硬件賺錢的傳統電視機企業難以招架。
樂視、小米采用預售等銷售方式，使得原有彩電企業的資金優勢難以完全發揮，那些資金有限但產品定位準確的“跨界企業”已撕開了一道口子，甚至局部細分市場上已超過了傳統彩電品牌。
TCL這樣的傳統彩電品牌雖積累了十余年全國線下渠道，但企業在渠道和品牌的傳播力開始向互聯網平臺上轉移時，傳統彩電品牌慢慢失去了用戶的粘度和忠誠度。樂視和小米進入電視機之前已積累了數量可觀的“樂迷”和“米粉”，培養了目標用戶也擁有著以及幾乎是毫無成本的產品傳播渠道。
另一方面，互聯網電視以硬件為入口，提供軟件、應用等服務，建立硬件軟件合一的生態系統，通過后續服務和運營獲得營收的模式，對傳統電視廠商造成了挑戰。
近年來，TCL也開始嘗試建設內容、軟件等服務，比如其推出的歡網、全球播等。根據TCL公告提供的數據，當前TCL通過歡網和全球播觸達超過2000萬的電視用戶，在智能電視生態布局上，TCL有自主運營的家庭電影院線、教育、智能epg、應用商店、大數據業務等。
但與樂視大舉投入內容不同，TCL的內容來自合作伙伴，內容聯盟相對脆弱。而在用戶運營這一課題前，老牌家電廠商TCL仍是一個新學生。
轉型實踐
架構調整
為了應對已經到來的挑戰，TCL從整體定位、架構上開始進行調整。
去年，TCL提出“智能+互聯網”與“產品+服務”的雙+戰略，將自身由生產及銷售硬件的企業定位為“全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團”，希冀通過發展智能終端、提供互聯網服務，嘗試轉型的可能。
今年年初，TCL內部發文進行架構調整，新架構調整為“7+3+1”結構，共11大業務板塊。
其中，7指七個業務板塊，分別為原有的TCL多媒體電子、TCL通訊科技、華星光電、家電產業集團、通力電子五家企業，以及新成立的商用系統業務群和部品及材料業務群；3指三個服務業板塊，即新組建的互聯網應用及服務業務群、銷售及物流服務業務群以及已成立的金融事業本部。1指TCL創投及投資業務群。
對于這一調整邏輯，李東生介紹，TCL在向智能產品制造和互聯網應用服務方向轉型的過程中，需要從商業模式、經營觀念、互聯網服務能力等方面進行轉變。“我分享一點體會，轉型如果還是在原來的架構上建新的東西，是很難的，繞來老去又會回到原來的路子上，所以我們下決心把互聯網應用和服務獨立出來。”
擁抱互聯網
擁抱互聯網已經成為家電行業的共識，對TCL而言，擁抱互聯網的過程在一步步向更深層次發展。
早在2009年，TCL就已成立智能電視互聯網應用平臺“歡網”，2012年成立全球播，其激活用戶數超過300萬；同時TCL也在推進“TV+”生態圈，內容包含視頻、娛樂、教育等諸多領域；TCL甚至是傳統電視企業中第一個作出Android系統智能電視的企業。
2013年，TCL與樂視達成合作，于該年9月推出一款TCL愛奇藝電視。并與11家互聯網視頻簽約，希冀構建內容服務。
經過前期的各種嘗試后，今年12月11日，TCL發布公告，宣布樂視網通過樂視致新在香港設立的全資子公司投資 2,267,525,000 港元（約18.71 億人民幣），以6.5港元/股的價格認購TCL多媒體新股 348,850,000 股。本次投資完成后，樂視網將通過樂視致新持有TCL多媒體約 20%的股份，并向TCL多媒體提名2名董事。
第一次與互聯網企業達成資本層面的合作，對TCL多媒體業務而言，雙方達成資本合作后，樂視在內容、運營方面的資源與經驗，將對其多媒體業務轉型提供助力。
構建O2O
TCL打造的體系門店全國有5千多家，電商給這些線下店帶去了極大沖擊。同時線上渠道入口的統一問題也需要解決，京東、天貓等電商的入口如何統一管理，如何與用戶直接有效地聯系與互動需要探索。
為此，TC集團在去年全面整合旗下原有酷友電商、速必達物流、客音服務三家企業，以及TCL 多媒體、通訊、家電等中國區的體驗店和專賣店資源，成立惠州酷友網絡科技有限公司，專門負責O2O 平臺體系的建設和運營。
在操作上，酷友科技的發展分為三個步驟。一是打造統一的互動平臺，實現不同渠道的用戶需求在統一平臺受理、智能轉發；二是建立用戶大數據中心，實現基于用戶的大數據全生命周期管理和基于需求和體驗的精準服務；三是組建統一的ESB 集成平臺，實現線上線下的統一整合運作。
其中，TCL 官網和京東、天貓平臺共同搭建TCL O2O 的天網系統，實現用戶互動交流、引流和銷售；客音公司構建O2O 服務網絡，全程負責用戶服務；速必達物流實現送裝一體化，成為O2O 物流網絡；七大事業部與其他產品事業部合作，負責為O2O 提供全線產品。體驗店、銷售點、服務網點構建TCL O2O 的地網系統，負責線下引流，產品銷售服務。
在TCL的規劃中，將構建出一個以用戶為中心，融合了天網、地網、物流網和服務網在內的O2O 全渠道營銷體系。該體系圍繞著用戶提供內容播放平臺、金融服務、內容供應以及O2O 業務四大服務，建立統一用戶入口。
隱藏風險
1.渠道改造
重構渠道為家電企業的當務之急，但在推動家電渠道的扁平化、直營化的同時，線上線下互博的態勢也愈加明顯。
在電商價格優勢的沖擊下，家電實體店的經銷商們是“哪個渠道的貨便宜，就從哪個渠道進貨”，原有的家電代理商渠道已經走到失控和崩潰的懸崖邊緣。
TCL正在打造的O2O系統，計劃將線上與線下資源協同運營，但線下與線上的運營存在差別，尤其在物流、價格、服務等方面。TCL的O2O嘗試能夠解決線上線下互博的局面有待觀察。
同時，由于自身電商渠道相對弱，TCL的線上之路更多依賴大的電商平臺，如何與各家電商渠道保持平衡，減輕電商平臺異動對自身的影響，也是TCL需要解決的問題。
2.市場增長瓶頸
對紅利出盡的家電行業而言，一個悲觀的事實正籠罩上空：整個家電市場已經觸及了難以繼續向上的天花板。
市場需求放緩依然是無法忽視的大背景。宏觀經濟不景氣、家電刺激政策退出以及互聯網企業在傳統家電門口氣勢洶洶的進攻，共同蠶食了家電企業的市場份額。
TCL如何在增長放緩的市場大背景下，找到持續增長的新增長點面臨考驗。
3.用戶之爭
盡管與互聯網企業合作能夠最快速的引進互聯網企業的運營、內容等資源，但同時TCL不得不思考用戶歸屬的問題。
TCL在硬件制造上擁有優勢，但在新的競爭環境中，TCL是否能夠真正獲得用戶，將自身融入運營、內容驅動盈利的模式中，而不是淪為一個硬件生產商，是其需要警惕的問題。
4.多元化發展的挑戰
多元化發展雖然分散了主營業務發展不力的風險，但多業務出擊也易造成內部互搏、資源支撐不足的弱點。
從TCL轉型所進行的布局來看，凡是當前比較火的互聯網概念：第三方電子支付、互聯網金融、亦或是O2O、電商等等，TCL幾乎全部都有涉及，攤子鋪得很大，卻至今未推出一款真正成功的互聯網產品。
在互聯網時代，最能吸引用戶的不僅是品牌知名度和美譽度，更重要的是產品本身。TCL作為產品制造商，除了缺乏對用戶數據的分析和應用，更缺乏對極致產品力的打造。可以說，目前TCL的產品不夠聚焦，精品意識缺乏。
5.內部激勵和創新
對用工業思維運轉了多年的TCL而言，轉型并非一朝一夕的事情，同時，結構上的調整要真正落實、影響到具體的業務操作上，也需要下更多功夫。
從目前來看，TCL在大戰略、定位上已經做出了轉向努力，但在具體的內部管理、組織架構、激勵措施上，TCL或許還有改變的空間。在內部流程的簡化、跨部門跨產業協同、創新氛圍營造、速度效率提升等方面，也還有很多工作需要去做。
同時，在新媒體運營時代，TCL要分得內容運營驅動盈利的一杯羹，自身的思維轉變，同樣非常重要。
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