不再西服挺括，一身戶外打扮的TCL集團董事長李東生在戈壁灘跋涉之后，坦然地談起他最近在思考的關(guān)于TCL轉(zhuǎn)型的話題。9月17日下午，李東生帶領(lǐng)集團高管在內(nèi)的團隊在瓜州戈壁開始為期4天的“轉(zhuǎn)型升級·鷹旅戈行”活動。這是十年里，李東生的第二次跋涉。

然而，相似的肉體之痛，卻有不一樣的轉(zhuǎn)型壓力，如今面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不斷侵襲，以TCL為代表的“工業(yè)派”如何轉(zhuǎn)型被擺到了急迫的關(guān)口，誰能最先解開困惑？四天的“荒野思考”是否讓李東生想清楚未來該怎么走？

回應高層調(diào)整

這不是李東生第一次帶領(lǐng)高管用苦行僧的方式尋找答案。

9年前，TCL曾有過一次相似的活動。

9月21日，在接受記者采訪時，李東生回憶起當年的延安之行，仍是感慨良多。他直言，當時正值國際化轉(zhuǎn)型期，遇到比較大的困難和挑戰(zhàn)，需要在困難的情況下看清楚企業(yè)的出路在哪兒、機會在哪兒。

李東生所指的那段時期，是2004年其發(fā)起兩樁知名國際收購案之后兩年，歐洲市場遭遇前所未有的困境，多名元老級管理人員請辭，他過得并不安生。

“當時的環(huán)境是比較困難的，TCL在發(fā)展34年的過程中，最困難的兩年就發(fā)生在2005年和2006年。”李東生說。

就在這段困難時期，李東生對整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理結(jié)構(gòu)做了進一步的反思，寫下了TCL管理歷史上著名的《鷹的重生》，重新定位企業(yè)的價值觀和管理模式。

9年過去，在新一輪經(jīng)濟周期里，這位一直以“制造派”自居的董事長，正與他的同行們一起，經(jīng)歷著互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊，而現(xiàn)在這種沖擊正傳導到企業(yè)內(nèi)部：近期，TCL旗下多媒體、手機通訊業(yè)務等部門均出現(xiàn)不同程度的人事變動，成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。

對于目前的調(diào)整，李東生直言，在企業(yè)發(fā)展初期，沒有任何的包袱、沒有任何的思想負擔，但經(jīng)過30多年的發(fā)展，他自己卻背上包袱。

“對企業(yè)來講，有很多以前曾經(jīng)讓我們成功的因素，今天可能會阻礙我們繼續(xù)成功。所以必須要革自己的命。”李東生表示，現(xiàn)在有很多新的對手，特別是來自互聯(lián)網(wǎng)應用和服務的，它的玩法不一樣，所以我們必須要接入新的能力，首先要從企業(yè)核心團隊開始變。

解讀轉(zhuǎn)型思路

2015年，對于李東生來說，原本就是在迷霧中尋路的一年。

此前在2014年2月25日，TCL集團提出“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即聚焦“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務”，被李東生稱為是要使公司從傳統(tǒng)制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

對于今年的用力重點，李東生表示，除了繼續(xù)推動“雙+”轉(zhuǎn)型外，將繼續(xù)推進國際化。用他的話來說是“雙輪驅(qū)動”。

“從去年超過千億元的銷售收入來看，有47%是來自于海外的。所以TCL今年會特別強調(diào)國際化。”李東生稱，未來國際競爭力的強弱，決定中國企業(yè)成長空間的大小。

李東生解釋道，中國市場大，但全球的市場更大。而且中國經(jīng)濟經(jīng)過了30多年的高速發(fā)展，很快會進入一個中速發(fā)展，不大可能像之前一樣。

但在歐美市場和新興市場，卻有不一樣的潛在空間。李東生認為，在歐美市場，當?shù)仄髽I(yè)在很多領(lǐng)域都已經(jīng)退出了，中國企業(yè)、韓國企業(yè)正快速崛起成為替代，除此之外，未來在印度、巴西等新興市場都有巨大潛力。

據(jù)悉，除了1997年的產(chǎn)權(quán)改革，以及2006年國際化后陷入谷底后的重生轉(zhuǎn)型外，這已經(jīng)是TCL集團30多年歷史上第三次轉(zhuǎn)型。

如今，站在這個轉(zhuǎn)型的路口，李東生有著不一樣的感觸。“十年前我們確實很困難，今天我們很多財務指標比當年好得多，當年是財政虧損的，去年我們有40多億的凈利潤。”

但他表示，由于競爭環(huán)境變了，對手變了，所以對企業(yè)的要求也是不一樣了。

“目前的競爭環(huán)境屬于擠壓式增長，你的增長就意味著對手的減少。這種競爭不可避免地淘汰一些中國企業(yè)，而這個過程未來幾年會加快，所以如何能夠做到最優(yōu)最佳，是擺在每一個企業(yè)管理人員層面的一個課題。”李東生說。

工業(yè)派的危機感

“革自己的命是挺難的。”在經(jīng)過一年多的轉(zhuǎn)型調(diào)整后，李東生如此論斷。

在這個過程中，除了原有標桿企業(yè)競爭者外，李東生也面對著一批來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭對手，對于后者給自己帶來的沖擊，他并不否認。

“確實感受到了，不僅是我感受到，我想包括海信、創(chuàng)維、聯(lián)想這些企業(yè)都能感受到。整個產(chǎn)業(yè)的變化趨勢是我們改變不了的，唯一能改變的是我們自己，要去適應這種環(huán)境。”李東生說。

不光是TCL，目前眾多知名傳統(tǒng)企業(yè)包括長虹、創(chuàng)維等都在積極探索互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。但轉(zhuǎn)型藍圖描繪的壯闊場景看到實際效果卻尚需時日，陷于迷茫與困境的制造業(yè)者，仍然在互聯(lián)網(wǎng)的河流中“摸石頭”。

“對于企業(yè)來講，現(xiàn)在這一個階段是必然的，你不能夠適應那種轉(zhuǎn)變，不能更快地提高自己的競爭力，就很可能會被淘汰掉。”李東生下了如此斷言。

“所以我們在第五輪3年規(guī)劃的時候，就明確提出來，要根據(jù)標桿企業(yè)、全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，來制定3年規(guī)劃目標，這是我們必須要達到的目標。”李東生以手機業(yè)務為例稱，“我不能要求3年里手機業(yè)務要超過蘋果，但一定要達到國內(nèi)標桿企業(yè)水平。”

在跨界競爭加劇的產(chǎn)業(yè)格局下，李東生將第三次轉(zhuǎn)型定位于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方向，在言談中，他對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，卻有不一樣的看法，他直言“TCL要學不太容易，并且，這種做法到底能走多遠其實還有待觀察”。

“互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，企業(yè)從成長到最后消亡的周期很短，比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要短很多。比如說有10個、20個的項目企業(yè)，可能兩年以后，這10個有5個就不見了。”他表示，這不是TCL這類企業(yè)所應該有的經(jīng)營風格，我們是一個以工業(yè)為基礎(chǔ)的公司，更加著重企業(yè)的長遠發(fā)展。