9月19日，“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”在北京舉行，全球著名管理學家、研究機構專家、企業家齊聚一堂，深入探討互聯網時代下的商業模式創新之道——

國際金融危機以來，關于企業互聯網轉型的討論從未停歇。傳統企業如何從要素驅動、投資驅動真正轉向創新驅動，在互聯網時代實現可持續發展，寄托了全球產業界對企業發展之道的探尋。

自2005年9月20日提出“人單合一”雙贏商業模式至今，海爾集團對于這種獨特的商業模式已進行了10年探索。“人單合一”的內涵隨著時代變化而演進，海爾始終以用戶價值為核心，致力于打造開放的創業平臺。

商業模式創新讓這家“大象型”企業迎著“互聯網+”的春風翩然起舞，海爾集團營業收入從2004年的1000億元增長到2014年的2000億元，年復合增長率為10%，利潤年復合增長率更是高達28%，成長為全球白電第一品牌。海爾創業平臺上誕生了2000多家小微企業，八成已實現年銷售額過億元。

“人單合一”進入2.0時代

張瑞敏：“人單合一”雙贏模式提出10年了，現在進入了2.0時代。“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起，雙贏就是員工在為用戶創造價值的過程中，實現自身價值。其與傳統模式的本質區別在于從以企業為中心轉變為以用戶為中心。

在“人單合一”1.0時代，我們設想通過“市場鏈”的模式，把企業和市場連接到一起。企業確實應該和市場連接在一起，但實際上卻是分離的。如果你問企業“你的客戶是誰，你給客戶創造的價值是什么”，很多企業都答不上來。為了建立這種連接，我們在企業內部劃分了單位，使企業變成一個個自主經營體。但是，問題來了，因為受到原來組織機制、框架的限制，再往下走，必須要將原來的全部顛覆掉。“人單合一”2.0，就是要建立一個共創共贏的新平臺。

穆勝：我們身處一個充滿生機與挑戰的人人創客時代，每一個人都是網絡中的節點，每一個人都可以通過互聯他人來實現共創共贏。但要讓既有的科層制的組織動起來，首先要讓每個人都成為自己的CEO，驅動自己的節點去參與互聯，這就是海爾“人單合一”的意義。只有“人單合一”，才能實現“共創共贏”。現代企業組織既要有在微觀上激活創客的方式，也要有在宏觀上構建生態圈的模式，這就是海爾的謀略。

海爾著力打造開放的創業平臺，對內構建的是自創業、自組織、自驅動的并聯生態圈，驅動員工從雇傭者、執行者向創業者轉型，實現“人人創客”；對外構建的則是共創共贏的用戶圈，與利益攸關各方協同共創，共享滿足用戶需求的價值反饋。

杰里米·里夫金：第三次工業革命的本質是用能源互聯網、交通互聯網和信息互聯網管理經濟活動，提升效率。在這三張網疊加而成的超級網上，形成統一的技術平臺，讓所有的生產活動基于其上開展，物與物、物與人、人與人之間有更好的溝通，才是真正的“互聯網+”。

過去的企業組織和生產組織都是垂直的、整合的、從上到下的、大規模集中的。未來，生產活動將變為分布式的、水平的、創造性的，形成很多自組織的節點。海爾正在積極融入第三次工業革命的大潮，主動適應新的生產方式，把企業的組織方式也變成水平的、分散式、節點式的。在海爾的平臺上可以衍生出很多微小的企業，形成很多新的創新機制，活力很大。

傳統商業模式必須改變

杰里米·里夫金：第二次工業革命形成了買家、賣家、生產者、消費者的角色分工，新生的共享型經濟將顛覆交互型經濟模式，總的趨勢是從擁有到分享到提取到使用，傳統商業模式必須隨之改變。

張瑞敏：中國過去沒有自己的管理理論和模式，改革開放初期我們學日本的精益管理，之后學美國的GE（通用電氣），但是，學顛覆真的沒有榜樣。傳統管理哲學認為管理三要素是管理主體、管理客體和管理工具。

共創共贏顛覆了傳統模式，內涵主要有四方面：企業定位從以自我為中心轉變為互聯網上的一個節點；價值導向從看有多少顧客買我的貨轉變為創造最佳用戶體驗；驅動力從按人定單，根據人的能力來制定目標，轉變為按單聚散人，誰行誰來；企業發展目的則從追求自身贏利轉變為使攸關各方利益最大化。

如此一來，對企業最重要的就是兩類人，一類是外部用戶，一類是內部員工。我們以“企業平臺化、用戶個性化、員工創客化”的“三化”戰略作為顛覆傳統的方式。原來的企業是一層一層的，現在變成平臺了；用戶個性化顛覆了產銷分離制，把用戶變成了商業模式的中心；員工創客化顛覆了雇傭制，員工轉型為創業者、合伙人。一個雞蛋從外面打破，只是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生。我們的任務是讓每一個員工都能夠“孵化”出來，破殼而出。

王欽：海爾的探索給我最大的感受就是“回歸常識”。很多管理學教材第一章都是講管理者和被管理者，這是企業應該聚焦的管理問題嗎？海爾“人單合一”模式聚焦人和單，探索員工和用戶如何共同創造價值，并進行分享。海爾改變了四個字，上和下，內和外。以前所有的組織都是自上而下的，海爾解決的是自下而上的問題；很多企業都是自我封閉的，海爾卻搭建了開放共贏的平臺。

馬歇爾·梅耶：我很贊同張瑞敏先生的一個觀點，如果你原來擅長做一件事情，現在要做的就是摒棄它，去開拓另外一個領域。世界變化非常快，如果一直抱守原來擅長做的事，很可能就會被淘汰。海爾轉型的精髓，并不在于拓展到很多不同的產業，也不在于把傳統家電做成了智慧家電，而在于企業組織結構的變化，把一個大的企業組織變成了許多小微企業，每個人跟用戶保持零距離，平臺變得更加有價值和持續性。

建立共創共贏生態圈

杰里米·里夫金：海爾正在把共享經濟的理念付諸實踐，創造了一個新的生態圈。未來，當共享經濟壯大到一定程度的時候，可能會占據社會的主流，這種商業模式有助于“互聯網＋”的發展，可以為其他企業所借鑒。

張瑞敏：海爾創業生態圈里面沒有科層，只有三類人，沒有職位高低之分，只是掌握和創造的用戶資源不同。第一類人是平臺主，他們不是領導，而是服務員，負責給生態圈澆水施肥。第二類人是小微主，就是在平臺上茁壯成長的創業團隊。第三類人，原來的員工變成現在的創客。所有人形成一個組織，齊心協力創造用戶最佳體驗。這樣就形成了兩個圈，并聯生態圈和用戶圈。原來的企業是從上到下串聯的，現在并聯變成一個圈；外邊是一個用戶圈，代表用戶形成的共同意見。兩個圈最后融合到一起，形成一個圈——達到用戶最佳體驗。

這個月的《福布斯》雜志刊登文章說，英國、美國、加拿大已有四分之一的人加入到共享經濟，而且預測12個月以后會翻一番。里夫金先生的預言快要實現了，過去，一個商品有沒有價值在于能不能交換，共享經濟將帶來所有權向使用權轉移，不交換也能產生共享價值。

馬歇爾·梅耶：海爾的管理創新不僅是減少成本和應對競爭對手，更是關注用戶，把所有的資源聚焦到用戶需求上，再把這樣的生態圈從內往外推，最終變成一個無邊界的組織。企業平臺化，可能會在一定程度上降低規模生產的效益，卻也讓公司變得更加靈活，使組織充滿激情與創造力，形成迭代，永葆青春，產生價值裂變的生態圈，小微的模式也會變得越來越切實可行。

王欽：我們注意到，梅耶先生提到“小微”時說的是漢語。海爾發展到今天經歷了三個階段，自主經營體、利益共同體到小微，形成了當前商業生態圈的場景，也就是平臺小微的架構。《道德經》上講“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，結合海爾的實踐，我們不妨說，“一”就是海爾破解組織僵化的難題，“二”是人和單，“三”是我們走過了自經體、利共體、小微三個階段，有了這樣一個互聯互通、萬物生長的生態圈。

張瑞敏：只要找到了路，就不怕路遠。北宋改革家王安石講過三句話，天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。“天變不足畏”，從傳統時代變成互聯網時代，一定要上去，退縮等待就是死路一條；“祖宗不足法”，不能停留在原來的經典上，必須持續不斷地創新；“人言不足恤”，河水經過千山萬壑，最終一定會奔向大海，互聯網的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進。