采訪當天陳黎明沒有穿西裝，白色襯衣外面也沒有領帶，略微花白的寸頭，腰身挺直，當記者提問，他隔著兩米寬的桌子，支著手側耳傾聽。
半年前，2015年2月2日，IBM任命陳黎明為IBM大中華區董事長，與當時的IBM大中華區首席執行總裁錢大群共同負責IBM大中華區業務。
在對IBM大中華區主要高管團隊的采訪中，記者了解到，在持續三個季度的下滑之后，IBM在大中華區的業績增長目標并沒有下調，相反，IBM意圖通過全面地調整，開始新一輪轉型。
截至6月30日的第二季度財報顯示，該公司當季營收從去年同期的240.5億美元降至208.1億美元，凈利潤為34.5億美元，不及去年同期的41.4億美元，這是IBM連續13個季度的營收下滑。而財報也顯示IBM亞太地區的營收下滑比例最高，達到19%。
對IBM所處的艱難時刻，陳黎明表示并不陌生，之前，陳黎明于2009年出任BP中國區域總裁，直至2015年初卸任。他之前所處的油氣行業，競爭更激烈，整合也更劇烈。但他是“新人”，所以沒有包袱，也可以坦然面對。
他說，自己花了幾個月和幾百個人聊天之后，認為“IBM必須解決幾件事情，第一是業務發展的可持續性，第二是新的增長點。”這些聽起來并不新奇的策略，事關IBM在轉型過程中，價值鏈的重新整合以及生態系統的重塑。簡言之，IBM在中國市場要面對的不僅是發展問題，更是核心競爭力的重塑。
新一輪轉型
陳黎明于1960年出生在新疆石河子。他的職業生涯的大部分時間，都在與中國的超大型企業和關鍵行業的客戶打交道。“經歷過轉型、整合，制定戰略也是我擅長的。”他說。對于IBM這樣一家提供以咨詢為基礎的服務的公司來說，這樣一位大中華區掌門人將是生態系統更多樣化、更兼容并蓄的開始。
IBM目前的市值1570多億美元，正在努力地從一家傳統的IT服務提供商轉型為一家以云計算，大數據分析，移動社交，安全（該公司將Cloud（云計算）、Analytics（大數據分析）、Mobile（移動）、Social（社交）、Security（安全）合稱“CAMSS”，為核心科技服務公司。2014年，IBM開始在對其組織架構進行全面轉向CAMSS的轉型。這幾個重大舉措包括，成立沃森集團、沃森醫療部門，投資30億美元在今后四年成立物聯網部門等。
這家已有百年歷史的科技企業今年2月表示，計劃到2018年來自云計算、大數據、安全等領域的年營收達到400億美元。
無論是全球業務部門的組織結構調整，抑或是大中華區陳黎明的到任，對IBM都意味著新一輪的變革和轉型。除了交付服務的方式正發生變革，也需要細致龐雜的流程梳理。IBM大中華區所處的正是這樣一個關鍵時點。
陳黎明為此總結了IBM大中華區未來的3+3戰略（三個戰略支柱，和三個戰略支點）。三個支柱分別是作為“面包和黃油”的核心業務，在形成現金流之后納入核心業務的未來增長成長計劃，以及推動尖端科技落地中國的產期發展規劃。與之相配套的三個戰略支點則是“信任、人才、簡化流程”。
其中，簡化流程第一次出現在戰略目標中。而在接受《經濟觀察報》采訪時，陳黎明表示，過去半年內短、中、長期計劃相關調整已經開始，所有的流程梳理都將“以配合銷售人員打單及為客戶提供更好的服務為最終目的。”
信任與合作空間
袁以拓在IBM工作了15年，作為IBM全球信息科技服務部大中華區行業企業服務部總經理，和很多“深藍”（指在IBM服務多年的員工）一樣，袁以拓相信，應對云架構與傳統架構混合過程中的挑戰，最好的做法就是圍繞業務需求本身來改變。但從客戶業務角度來思考這件事，比想象的要困難。
對技術服務團隊而言，很多時候，幫助全球建立和運維經濟命脈的主干，這事本身就非常“任務導向”而且不容出錯。服務團隊需要為客戶新的需求“創造產品”，這不再是應用方法論。
7月24日，IBM在中國市場發起“7 24業務永續日”，號召國內行業認識“業務連續性管理”價值，以提升企業核心競爭力。在中國做這樣的理念推廣是第一次。
IBM全球信息科技服務部大中華市場總經理陳俊昌向《經濟觀察報》解釋，在過去幾個季度，他的團隊一直在嘗試推出高附加值的服務。原因是，對IBM而言，技術的沿革，使得公司業務模式也在發生變化，與企業客戶的交互方式也需要調整。
這不僅僅是因為IBM需要在這個轉型過程中，思考怎樣面對客戶的需求——從資產的邏輯來思考客戶需求，而非單一提供解決方案。另一方面，企業客戶能力的擴展已經突破了既往的邊界，更多新的領域正出現前所未有的業務模式。
袁以拓和陳俊昌都意識到，云計算和物聯網帶來的變化，要求IBM更新自己的知識結構。過去全球40萬人的咨詢團隊像老中醫一樣，在各個行業炙手可熱，如今，新的行業知識等待開發和定義，更多的資產需要模塊化以便復制。
“企業客戶需要一種差異化競爭，讓他的客戶認為自己被放在更重要的位置。”這不僅是一個成本，也是未來利潤產出的核心。IBM在過去很多年的業務數據顯示，平均一個企業的IT風險造成的損失約375萬美元。風險造成的損失更大則引起重視的程度就更高。“事實上，消費者會越來越相信那些在保證用戶利益方面做投入的企業，并因此更傾向與使用這類企業所提供的服務。那些看不見的投資，有時候會成為一個企業核心競爭力的源頭。”技術服務團隊需要更多改變，從簡化服務流程開始，將用戶的需求前置，也最被推崇的模式創新之一。
業務形態交織
胡世忠2015的業務目標不僅是簡化流程，還有將軟件與云整合，推出基于云計算的解決方案，不斷擴大新的發展空間。
作為之前IBM軟件業務在大中華區的負責人，胡世忠有過驕人戰績，他所領導的部門曾經連續數季度實現超出預期的增長。而在新的組織結構調整中，原有的軟件業務的獨立建制取消。今年2月，胡世忠被任命為IBM大中華區云計算及軟件業務總經理。
隨著業務形態的交織，軟件產品與其他業務的組合已成為IBM未來發展的核心。在胡世忠看來，每一次，軟件在IBM各個業務部門中的基本要素地位都被不斷提升，而云計算，是軟件形成不同解決方案的新起點。
一年前，IBM宣布投資10億美元用于Bluemix平臺，和過去很多次推出新的技術應用一樣，Bluemix被投以重注。不同的是，這個全新的技術平臺將更多面向開發者，而非IBM本身——開發者能夠在這個平臺上開發出新的云計算應用，并作為生態鏈中重要環節最終獲利。而IBM的云計算業務得以從服務大企業的私有云，轉向覆蓋公有云、私有云和混合云。
胡世忠回憶，“我們從客戶端得到反饋，他們有一個開發應用的需求，同時開發者既能節省成本又能快速開發出這個應用，于是我們決定馬上開展云上的惡服務。”胡世忠和他的團隊嘗試探索一種新的模式——快速滿足出客戶層出不窮的業務需求。開始時，只有30幾個服務陸續出現在Bluemix平臺上，幾個月之后客戶反饋積極。
這讓胡世忠感到興奮，“IBM過往的軟件往往是在推出很多beta版之后才有正式版，但在過去的12個月，IBM開始根據市場反饋迅速反應，我們推崇敏捷文化。”他確信，IBM早已走過了用產品構筑競爭壁壘的階段，不會再用傳統的模式按部就班地等待市場成熟。這也是推出Bluemix這個平臺重要的原因之一，因為所有的東西都會放到云上。
但由此帶來的難題是，產品組合帶來的業務主攻方向的改變。因此涉及的業務流程、運作模式、業務協作、渠道管理都將被重新梳理。
目前，IBM之前的軟件集團的11個品牌，如WebSphere、Rational、Lotus（都是IBM軟件業務旗下的獨立品牌）等等完全實現“云化”（指通過云計算向客戶交付的業務模式）。現在，IBM的運維產品都可以和Bluemix有結合，數據分析團隊開發出新的軟件能力，也馬上就會有云化的版本。2015年第二季度財報顯示，IBM來自云計算業務的營收增長達50%。
為了實現在云計算市場目標，IBM與更多業務形態迥異的客戶建立了戰略合作伙伴關系。以IBM與蘋果的合作為例，這類專為企業打造的新型應用能夠支持云服務，并將IBM的大數據和分析能力帶給企業中的iPhone和iPad用戶。無論用戶在何處正與客戶互動，它都能幫助員工訪問其公司的全部能力，展現出前所未有的更快速、更便捷、更安全的特性。醫生可以動態的查看并根據更新的患者信息來采取行動。有趣的是，這些工具同時將利用沃森（Wat-son）查詢大量數據并識別模式，助力專業化分析決策。IBM要做的“是重新看待自己在未來行業中扮演的角色”胡世忠說。
考慮到微軟、谷歌和亞馬遜這些云計算領域的巨頭和國內如阿里巴巴等企業都在角逐中國的云計算市場，胡世忠和他的團隊時間非常緊。如何突破戰略目標與現實之間的差距，取決于如何迅速在“不可名狀”的需求到來之前，發掘商機，更取決于他們有多了解自己的客戶。
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