8月13日，聯(lián)想集團公布2015財年第一財季未經(jīng)審計的財報，聯(lián)想當季營收107億美元（約合人民幣683億元），同比增長3%，但凈利潤同比下跌51%至1.05億美元。同時，聯(lián)想集團宣布，將在全球范圍內(nèi)減少約3200名非生產(chǎn)制造員工。
處在收購消化與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期的聯(lián)想，業(yè)績下滑+裁員，麻煩不小，所以近期有很多媒體看衰。如果不去認真分析前因后果，很容易得出令人唏噓的結(jié)論，認為聯(lián)想不行了；如果不去認真分析轉(zhuǎn)型的復雜性，很容易得出看似有理的判斷，認為聯(lián)想患了拖延癥。我倒是覺得，這是一場大戲，值得我們?nèi)ゼ毤毱肺丁⒛托挠^看。
看戲之前，先談一談對于企業(yè)成功的認識
多年之前，華為老總?cè)握堑饺毡究疾熘螅瑢懥艘黄忻奈恼陆小侗眹拇禾臁罚谖恼吕锩孢@樣寫道：
“華為像一片樹葉，有幸掉到了全球信息產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。”
“什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”
任正非的箴言讓我有兩個認識：一是只有經(jīng)過逆境的錘煉才能打造真正成功的企業(yè)。二是對于企業(yè)來說，逆境是走向成功的機遇和財富。
華為、聯(lián)想、海爾是第一批起來的比較成功的民營企業(yè)，都做到了令人尊敬的位置。而如今，都在面臨轉(zhuǎn)型的困惑，這是好事。聯(lián)想沒有經(jīng)歷過九死一生，但是“蛇吞象”式的涅槃重生，卻真的走過一遭，而且現(xiàn)在正在第二次上演。
聯(lián)想的戲，從“蛇吞象”說起
認真分析當前聯(lián)想的利潤困境，與收購摩托羅拉有很大的關(guān)系。
財報數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)（包括摩托羅拉產(chǎn)品、聯(lián)想品牌智能手機、安卓平板電腦和智能電視）稅前虧損達2.92億美元，是造成聯(lián)想本季財報利潤下跌的最直接原因。
而在移動業(yè)務(wù)的虧損中，摩托羅拉的虧損又占了大頭。這其中既有巴西及拉丁美洲的宏觀經(jīng)濟不振、巴西匯率大幅波動的偶然性外部因素影響，也有摩托羅拉產(chǎn)品生命周期過長、成本結(jié)構(gòu)過高導致虧損的主要內(nèi)因。以運營成本為例，聯(lián)想品牌手機一年的運營費用為4億美元左右，而摩托羅拉的年運營費用為20億美元，銷量相近但運營成本上相差5倍。
于是有人質(zhì)疑這次“蛇吞象”的正確性，就像十年前質(zhì)疑收購IBM筆記本業(yè)務(wù)一樣。
2005年，聯(lián)想宣布收購IBM公司的PC業(yè)務(wù)，這不是一個等量級的并購。IBM的PC業(yè)務(wù)雖然持續(xù)虧損數(shù)年，但其品牌和龐大的母公司資產(chǎn)數(shù)倍于聯(lián)想。這種“蛇吞象”式的收購，很多業(yè)內(nèi)人士都不看好，而且緊接著的業(yè)績下滑，讓看戲者更加堅定了自己的判斷。
然而，6年后的2011財年第一季度，聯(lián)想創(chuàng)下12.2%的全球市場份額新高。連續(xù)7個季度在全球主要PC廠商中保持最快增速，PC業(yè)務(wù)重新回到世界前三強的位置。聯(lián)想可以坦然的宣布：“蛇吞象”大戲落幕，聯(lián)想國際化取得了成功！
大企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整考驗決策者的格局與視野，也考驗著旁觀者的眼光和耐心。第二輪“蛇吞象”是收購摩托羅拉，這是1年前的事情，現(xiàn)在下定論尚早，好戲還在后頭呢。
實際上，聯(lián)想移動業(yè)績的下滑，是兩方面主要原因綜合使然，一是對摩托羅拉的收購，需要緩一緩，上面已經(jīng)談到；二是中國市場上，聯(lián)想品牌面臨著產(chǎn)品策略調(diào)整與渠道結(jié)構(gòu)變革等諸多因素。
那么，聯(lián)想能否順利走出這次低谷，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功呢？我持積極的態(tài)度，從三個方面來看：
1、“大象快跑”背后，是聯(lián)想意識的轉(zhuǎn)變
2009年中移動獲發(fā)TD牌照時，時任總裁的王建宙提出中國移動不甘于當前規(guī)模，要“大象快跑”。經(jīng)過五年的時間，拿了一張爛牌的中國移動，將3G做的有模有樣，在終端領(lǐng)域，一家占據(jù)半壁江山。
拿這個詞來說事，是想說聯(lián)想的規(guī)模已經(jīng)很龐大，本身已經(jīng)是一頭大象，如果沒有危機意識，就會行動遲緩。值得慶幸的是，在面對移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時候，聯(lián)想已經(jīng)意識到自己的問題，要加速變革。
今年6月聯(lián)想CEO楊元慶的一封信件中，就看得出來聯(lián)想轉(zhuǎn)型的意識與決心，其中最直接和犀利的部分是，“這已經(jīng)不是PC時代，只要靠運營，加上渠道和品牌的優(yōu)勢就能取勝。現(xiàn)在需要的競爭力已經(jīng)完全不同。我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會。”
緊接著是聯(lián)想移動的高管及品牌調(diào)整，從意識到執(zhí)行，聯(lián)想已經(jīng)在行動。
2、“內(nèi)部賽馬”背后，是聯(lián)想機制的靈活
業(yè)內(nèi)采取“內(nèi)部賽馬”機制的例子很多，如騰訊內(nèi)部的QQ和微信，華為內(nèi)部的華為品牌和榮耀品牌。這種“內(nèi)部賽馬”機制，看似資源浪費，實際上給了創(chuàng)新者更多的空間。很多國企談轉(zhuǎn)型多年，但是仍然難以擺脫困境，典型的例子是典型運營商，為什么會這樣呢？問題出在體制機制上，聯(lián)想“內(nèi)部賽馬”機制很有活力，是讓我持積極態(tài)度的重要原因。
聯(lián)想的品牌有Moto、VIBE、樂檬以及獨立出來的ZUK，彼此之間存在一定的定位沖突，但在中國這么大的市場上，每一個品牌都會有自己的生存與發(fā)展空間，而且，內(nèi)部團隊之間的比賽與競爭，能夠進一步激發(fā)斗志。
不過也不得不說的是，聯(lián)想需要繼續(xù)加強每個品牌的定位與宣傳，強化在用戶心中的人知。每一匹馬都實力相當，比賽起來才有看頭。
3、產(chǎn)品策略與運營效率，還需要不斷提高
用戶越來越關(guān)注產(chǎn)品體驗，這是當前與運營商主導時代最大的不同。能夠獲得運營商資源、能夠在渠道商大量的壓貨，已經(jīng)不是核心能力，關(guān)鍵在于以用戶需求為中心，在外觀、功耗、質(zhì)量等用戶最關(guān)切的方面做出特色、做出亮點，之后再配以品牌推廣和社會化營銷，將會獲得用戶的認可。聯(lián)想移動新任掌門人陳旭東頗具互聯(lián)網(wǎng)思維，已經(jīng)開始在產(chǎn)品上下功夫，要充分利用摩托羅拉在技術(shù)、人才及品牌形象方面的核心優(yōu)勢，為客戶提供更多的價值。
運營效率是互聯(lián)網(wǎng)時代的另一大特征。小米講究的是快速迭代，當然在硬件上并不是非常適用，但從供應鏈管理、渠道建設(shè)、市場營銷等層面，確實需要提高效率。通過裁員方式，降低以摩托羅拉為主的運營成本，是提升效率的一種直接手段。除此之外，在渠道互聯(lián)網(wǎng)化、營銷社會化等方面，還需要繼續(xù)加強。
說在最后，平鋪直敘非真好戲，曲曲折折才動人心。不要因為一時業(yè)績下滑而直接看衰，蛇吞象、大象快跑和內(nèi)部賽馬，聯(lián)想的大戲還在后頭，我們且看著。
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