從公開(kāi)藐視互聯(lián)網(wǎng)到為聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)遲遲打不開(kāi)局面而換將，楊元慶的態(tài)度前后180度大轉(zhuǎn)彎。可惜，這轉(zhuǎn)彎不是出于戰(zhàn)略層面的未雨綢繆，而是因?yàn)閷?duì)于績(jī)效這個(gè)直接結(jié)果的不滿意。

其實(shí)這個(gè)結(jié)果對(duì)于組織而言就是拐點(diǎn)。不能預(yù)知拐點(diǎn)的到來(lái)，這很正常。但是眼看著拐點(diǎn)到來(lái)并直接拉低績(jī)效，才是不正常，尤其是對(duì)于聯(lián)想這么注重戰(zhàn)略功能的組織。

以前采訪過(guò)另一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的高官。我問(wèn)他，“你們布局XXX業(yè)務(wù)這么久了，可是還沒(méi)看到XXX時(shí)代的到來(lái)啊？”他說(shuō)，“沒(méi)有辦法。現(xiàn)在誰(shuí)也不知道究竟什么時(shí)候到來(lái)，可是等到真看清楚了，就已經(jīng)晚了。”

晚了也得趕鴨子上架。從目前媒體上的報(bào)道來(lái)看，陳旭東自己都沒(méi)摸著頭腦呢。

聯(lián)想是一個(gè)善于調(diào)整組織架構(gòu)的公司，但其前提是，根據(jù)業(yè)務(wù)來(lái)調(diào)整。從最近一次的四大業(yè)務(wù)板塊來(lái)看，聯(lián)想的邏輯依然是工業(yè)化痕跡很重的“變化管理”。這種管理模式強(qiáng)調(diào)通過(guò)變革組織狀態(tài)以達(dá)到新的均衡。組織會(huì)天然地以為變化早晚會(huì)“往去的地方去”，因此，變化是可控的。

我們不厭其煩地提及諾基亞，摩托羅拉，索尼等曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，無(wú)非就是說(shuō)它們沒(méi)能擁抱變化。事實(shí)卻并非如此。沒(méi)有一個(gè)全球級(jí)巨頭是不懂得變化的，甚至說(shuō)其變化的劇烈程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們?cè)诿襟w上看到。

當(dāng)變化不再是一種可被臨時(shí)處理的緊急狀態(tài)，而是像重力那樣存在的時(shí)候，巨頭們所擅長(zhǎng)的“變化管理”就會(huì)失效。因?yàn)椋兓肋h(yuǎn)不會(huì)有離去的那一天，更不可能被你操控。

變化無(wú)法被管理，組織能做的就是也讓自己處于變化之中。

國(guó)內(nèi)另一家最善于調(diào)整組織架構(gòu)的全球化公司是海爾，相比聯(lián)想的業(yè)務(wù)邏輯，海爾從1000天再造開(kāi)始，秉行的是市場(chǎng)邏輯。當(dāng)有一天市場(chǎng)變化快到讓你的管理跟不上節(jié)奏的時(shí)候，組織的定義一定會(huì)被改寫，同樣，戰(zhàn)略的定義也會(huì)被改寫。

2005年，時(shí)任聯(lián)想中國(guó)COO的劉軍提出過(guò)“穩(wěn)定壓倒一切”。現(xiàn)在來(lái)看，“穩(wěn)定”確實(shí)起到了壓倒的作用。

把變化的重力帶給組織，絕不會(huì)是“穩(wěn)定”態(tài)勢(shì)的。組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)混亂無(wú)序的過(guò)程，業(yè)績(jī)出現(xiàn)戰(zhàn)略性滑坡，這本是常態(tài)。因?yàn)檫@是一個(gè)重塑組織和市場(chǎng)關(guān)系的過(guò)程。但是，聯(lián)想的戰(zhàn)略目的卻是要證明，自己依然是市場(chǎng)的老大，而不是最懂市場(chǎng)的那個(gè)家伙。

這涉及到另一個(gè)關(guān)鍵性的思維問(wèn)題，“最佳解釋性推理”。在傳統(tǒng)管理理念中，執(zhí)行的目的是證明“假設(shè)”，也就是“戰(zhàn)略”的偉光正。但對(duì)于創(chuàng)新而言，未來(lái)是無(wú)法預(yù)知的，只能在事件中一點(diǎn)點(diǎn)揭曉。所以，推理的目的不是宣稱戰(zhàn)略的有效性，而是在多種可能性中尋找最佳答案。

當(dāng)聯(lián)想的組織架構(gòu)調(diào)整囿于業(yè)務(wù)邏輯時(shí)，就已經(jīng)在宣告其探索多樣性的終結(jié)。我們有時(shí)會(huì)拿蘋果公司為例，說(shuō)人家是一個(gè)層級(jí)分明，等級(jí)森嚴(yán)的組織架構(gòu)，而且喜歡押寶式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。可是，很少有人注意到，蘋果是一個(gè)典型的職能導(dǎo)向公司，這樣的好處在于，一方面可以防止高官權(quán)力過(guò)大，另一方面可以強(qiáng)化專注度。如果不是蘋果長(zhǎng)期專注于工業(yè)設(shè)計(jì)，我們現(xiàn)在熱衷的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也就無(wú)從談起了。

那么問(wèn)題來(lái)了，聯(lián)想為什么會(huì)如此調(diào)整呢？據(jù)說(shuō)楊元慶在移動(dòng)業(yè)務(wù)板塊落下劉軍這枚棋子，是源于其在整合IBM過(guò)程中的巨大貢獻(xiàn)。這是聯(lián)想的另一大病灶，過(guò)于沉迷于“學(xué)習(xí)型組織”中無(wú)法自拔。管理大師中的大師詹姆斯·馬奇在《經(jīng)驗(yàn)的邊界》中對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行過(guò)嚴(yán)肅批評(píng)。組織總是反復(fù)咀嚼自己成功的核心能力，進(jìn)而在未來(lái)復(fù)制的時(shí)候，就會(huì)喪失“探詢”的機(jī)會(huì)。而“探詢”是才是創(chuàng)新的第一小步。

在劉軍最近接受的采訪中也能看到，規(guī)模化、沒(méi)能及時(shí)變革運(yùn)營(yíng)商渠道等，沿用PC時(shí)代對(duì)經(jīng)銷商的壓貨措施，這些曾經(jīng)讓聯(lián)想高歌猛進(jìn)的策略，在這兩年一一失效。反而讓曾經(jīng)被聯(lián)想內(nèi)部一點(diǎn)都不看好的小米，迎頭痛擊。

當(dāng)然，我并非在否定“學(xué)習(xí)”的功能。組織的正確的學(xué)習(xí)姿勢(shì)應(yīng)該是在復(fù)盤中，尋找曾經(jīng)被篩選出去的思路，看是否可以形成新的創(chuàng)新策略。典型的莫過(guò)于，賽百味選擇了被麥當(dāng)勞忽略的健康飲食的概念，得以迅速擴(kuò)張。

不會(huì)學(xué)習(xí)，在無(wú)效的學(xué)習(xí)道路上瞎逼自大，這可不是聯(lián)想獨(dú)有的問(wèn)題。

在全球化的時(shí)候，楊元慶可以選擇把總部搬到米國(guó)去。可是在互聯(lián)網(wǎng)化的時(shí)候，他能把總部搬到什么地方去呢？原子世界里，聯(lián)想做了能做的一切。比特世界里，聯(lián)想似乎只是花錢請(qǐng)了大明星來(lái)代言洗剪吹。

換掉劉軍，換上陳旭東，到底能解決啥問(wèn)題呢？

當(dāng)然，我寫的這些也是然并卵。