市場營銷的基本目的是：滿足客戶的需求和實現產品的價值，它是企業的生命之源。安防行業經過了二十多年的發展，從當時的默默無聞到今天的聲名顯赫，經歷了一個行業從無到有，從產生到強大的全過程。安防企業所經歷的市場歷練和洗禮，值得我們去挖掘，去研究。環境在變化，市場在變化，讓我們用發展的眼光在過程中去探求安防企業市場營銷模式的成功之道。
一、代理和分銷式營銷
1、代理和分銷的建立
安防最早形成應該是在20世紀80年代初期，在重要的國家機關和重點要害部門首先得到應用，但是大部分還是人防和物防為主。技術防范剛剛開始萌芽，還處于一窮二白，無產品、無技術的狀態。雖然公安系統的科研院所能自主研發一些產品，也僅停留在報警設備上，遠遠滿足不了需求，需要大量采購進口的監控設備。此時正值改革開放初期，市場的需求帶來了國外安防產品的大量涌入，彌補了國內產品的空白。
國外產品商進入中國市場后，因為沒有自己的辦事機構必須要和國內企業合作，在國內建立代理和分銷體制，設立總代理，由總代理來負責國內的業務。當時代理和分銷制是市場營銷渠道建立的重要手段和國外公司進入國內的必由之路。代理制滿足中間商效率最高理論，同時，國外產品生產商不了解中國的市場，不知如何建立自己的營銷渠道，更不可能提供在本國同樣標準的投入和服務，渠道的建設只有靠總代理去實施。
總代理在早期渠道運營模式是成功的，也是必須的。它的開拓方式分為兩種：一種是總代理－分銷商－工程商模式，以自己的辦事處和分公司名義直接發展自己的分銷商；另一種是總代理－地區代理－分銷商－工程商模式，總代理發展地區的代理商，由地區代理商發展分銷商。
市場營銷的一個最主要的工作就是建立和控制營銷渠道，在安防發展的早期，由于信息不對稱，除了像松下、索尼等國際化大公司具有一定的品牌影響力外，其他產品都顯得默默無聞。營銷渠道正處于拓展階段，還沒有形成相對固定的渠道，代理和分銷商剛剛發展起來，也沒形成規模，這樣在產品和用戶之間形成了瓶頸。產品商和代理分銷商之間的合作僅僅處于相互摸索的階段，產品商不會輕易把總代理權授予一家公司，同時渠道商對產品也沒把握，也不會只代理一家公司的產品，這就形成了產品商找多家代理，一家代理商代理幾家產品的狀態。安防市場早期就處于這么一個相對混亂的階段，沒有什么市場定位，什么賺錢做什么。
采用總代理制是國外廠商普遍采用的方式，由總代理承諾一定的銷售額，兌付一定的貨款，市場渠道的開拓是總代理來完成，廠商提供市場宣傳品牌推廣和售后服務工作。松下在早期的市場營銷渠道的建設是比較成功的，由冠林作為總代理來推廣松下產品，在各地建立了冠林體系，統一了渠道品牌，雖然相互之間沒有所有權關系，但開創了一個新的營銷模式，類似現在流行的連鎖加盟模式。除了冠林，其他廠商都沒有形成全國范圍的相對統一的代理分銷體系，這與松下對冠林的支持和產品線相對較全有很大的直接關系。
美國AD也是一個典型的案例，產品線和專業化程度比松下更有優勢，AD卻沒有建立一套完整的代理和分銷的體系。AD雖然也設了總代理，但是沒有完成對區域市場渠道的建立，好像誰都做，誰都不做，導致整體定位不清，是AD相對松下不成功的地方。
后來的索尼和三星同樣采用總代理制，非常注重和推進區域代理體系的建設，協助總代理完成對下一級市場的覆蓋，外加相對靈活的營銷策略，讓代理和分銷商有積極性，后來者居上，市場份額逐步加大。
代理分銷體制在推廣市場的前期起到了決定性作用，因為信息不對稱、價格不透明的原因，總代理、區域代理和分銷商在營銷渠道建立的過程中都從中獲取了大量的利益，說明代理分銷制是適合當時市場發展需要的，營銷渠道在從無到有、從無序到有序過程中逐步建立起來，并已初具規模。
2、代理和分銷體系的初步成型
國內產品廠商由于進入市場相對較晚，代理和分銷體系已經初步成型。在模擬時代，畢竟我們的產品和國外產品有一定的差距，代理和分銷國外品牌的代理分銷商也不太愿意主推國內的產品，因此很難有所作為。在國內產品商和代理分銷商明顯存在不對等性。代理分銷商因為多年的渠道建設，所以有相對穩定的客戶群，起主導地位。而產品商因為沒有穩定的客戶群和控制市場的能力，在談判中往往處于被動的地位，代理分銷商掌握著決定權。
產品商要想改變這一局面，只有拋開代理分銷商，通過媒體、展會增強品牌影響力，直接將產品做到工程商，通過直銷的模式建立自己的營銷渠道。分銷轉為直銷，產品商不需要在看代理分銷商的臉色，可以按照自己的營銷戰略來占領市場，這一營銷模式的轉變是國內產品廠商取得成功的關鍵。
3、代理分銷走向崩潰
隨著市場競爭的日益白熱化，代理和分銷之間的矛盾相對比較突出，客戶資源和產品價格越來越透明，渠道利潤越來越少。代理和分銷商通過分銷所取得的利潤，不足以解決公司生存和發展，靠返點過日子，生存的壓力迫使他們被迫進行轉型。面對他們的有兩條道路，向價值鏈上游發展成為產品商，向價值鏈下游發展成為工程商。
向上游發展相對難度和投入較大，代理和分銷商更愿意向下游發展，通過多年的行業沉淀，已經建立了一定的客戶資源，為了獲取更大的利潤，開始直接參與工程項目。東邊不亮西邊亮，想代理分銷和經營工程一起來做，想法是好的，但是由于公司定位不清，原來是代理分銷商，現在也做工程，致使原來的客戶變成了競爭對手，而且由于在產品價格上有自身優勢，他們競爭不過，自然不再會買你的產品，你所代理產品的銷量會越來越少，到最后只有你自己用，通過幾年的轉化，原來的代理分銷商轉變成徹頭徹尾的工程商。代理分銷商逐步轉型成為工程商，和國內產品商直銷到工程商，使代理分銷商所充當的中間角色也越來越走向崩潰。
由于信息不對稱等多種原因，產品廠商一般通過代理和分銷渠道進入到工程商和最終用戶手中，隨著互聯網的出現和發展，產生了全新的商業模式，價值的傳導也產生了很大的變化，信息的透明化，市場競爭的加劇，代理和分銷渠道發生了很大的改變，逐步趨于崩潰。
純粹的代理分銷商已經越來越少，靠代理所形成的利潤差額已經不足以解決公司的生存，被迫向工程集成轉移，已獲取更多的利潤空間。目前做代理產品的公司基本上都做工程，進而轉化為工程服務公司，這也是行業不爭的事實。但并不是所有的代理分銷商都會這樣，但一定要有廣泛的而穩固的渠道和雄厚的資金實力，外加產品廠商完善的渠道策略才能維以生存。渠道的扁平化和價格的競爭，會逐步使大多數的代理和分銷渠道難以生計，慢慢退出歷史舞臺，靠炒貨維系生存的時代已經一去不復返了，這也是不可避免的客觀規律。
二、價值鏈的扁平化
以數字監控為例：價值鏈從上到下，依此為視頻算法的提供商→視頻芯片的制造商→視頻板卡的設計商→整機系統的集成商→代理分銷渠道商→工程服務商→最終用戶。視頻算法的研究及芯片制造基本上都是國外企業來完成的，尤其是視頻算法，國內企業只是在其標準算法的基礎上完成的優化，寫入DSP芯片來實現某種特定的功能。在國內，企業在價值鏈的分布主要集中在：視頻板卡的設計商、整機系統的集成商、代理分銷渠道商和工程服務商。
隨著這幾年的市場的變化和競爭的洗禮，行業價值鏈產生了很大的變化。獨立軟件開發商的出現，一般公司規模都比較小，以做軟件為主，為不具備開發實力的整機集成商做定制軟件，同時做卡加軟件的銷售，他們的出現進一步推動了卡加軟件市場的發展，直接將軟件或板卡加軟件推銷給工程服務商，為進一步拓展市場，已經將其轉入電子市場的柜臺銷售。
板卡制造商的目標客戶同時也跟著發生了轉移，不再以整機集成商為主，向下不斷擴展，滲透到代理分銷商、工程服務商乃至最終用戶，致使渠道扁平化。視頻板卡的設計商通過卡加軟件方式直接面向工程服務商和最終用戶，板卡制造商迫于短期市場壓力的錯位，給行業很大的沖擊，也直接導致了價格戰的不斷深化，也迅速將一個朝陽的產業拉入了一個苦苦掙扎泥潭，因為其下游廠商越來越產生不了增值。
三、控制營銷渠道
安防的國美會不會出現？也是大家討論的問題。控制渠道就是控制資源，國美的商業模式是比較成功的，通過低價策略建立和控制渠道，逐步形成了對產品廠商的主導能力，可以獲得產品廠商多達３個月的帳期，而通過中國人購買商品付全款的習慣，囤積大量的現金，用于自己的規模擴張。而對于安防行業來說：首先是沒有那么大的資金投入，更重要的是面向的客戶群是工程商，而不是普通消費者，不可能僅僅通過低價來吸引和控制市場，也不可能形成那么大的市場規模，對產品廠商的叫價能力肯定很弱，不可能出現像國美這樣的安防渠道公司。
大家或許要問：SONY把中國總代理交給神州數碼公司，神州數碼會不會在不久的將來成為安防的國美呢？我認為也不會，因為神州數碼是國內最大的IT產品分銷商，IT分銷渠道和安防分銷渠道不重合，需要重新建立。神州數碼試圖采用IT的分銷渠道來銷售SONY的安防產品，但是人員的結構和經驗不足以幫他完成轉型，同時安防產值所在企業的比重也不足以讓公司進行戰略調整，形成不了自己的核心競爭優勢，在短時間內很難有所作為，只能借助SONY以前的渠道，在地區設代理，由傳統的安防企業來實施。另一方面，總代理的排他性，致使神州數碼只能賣一家的產品，也形成不了規模，主導不了安防市場。近些年在各地出現了一些安防大賣場，效仿國美的成功模式，思路是好的，但是出發點是錯的，他們不是打造自己的渠道優勢，贏利模式卻是招商收租金，怎么能成為安防的國美呢？
四、４P營銷向４C轉變
現在的市場營銷模式已經逐步從４P（產品、價格、渠道、促銷）向４C轉變，４P代表了銷售者的觀點，而４C代表了從顧客出發的觀點，從客戶的角度為客戶提供利益和價值。例如：IBM公司從電腦公司轉變成為一個服務的公司，“電子商務，隨需應變”是IBM公司的營銷戰略，是完全是以客戶為核心，全面體現了４C所倡導的客戶需求、對客戶的成本、便利和傳播。黃金視訊營銷戰略的核心思想：以客戶日益增長的需求為目標，通過向客戶提供行業視頻應用的全方位解決方案和服務。黃金視訊的早期營銷口號：排憂解難，請找黃金眼！應該是安防行業較早采用４C營銷戰略的，它更關注怎樣給客戶創造價值，在當時雖然價格賣的很高，但相對也賣得很好。
五、正向營銷與逆向營銷
對于安防行業產品的價值一般是通過工程商來實現的，即產品商－工程商－直接用戶。隨著市場的變化，工程商的角色和作用發生了很大的變化。安防發展的前期是以工程商為主導的，因為與直接客戶的關系可以直接左右產品和價格，正向營銷模式是適應市場發展的。因為當時的甲方還對安防產品知之甚少，關系起主導作用，可操作的空間很大。可是經過近二十年的發展，甲方對產品的認知度有了深厚的認識，有的甚至比工程商還了解，工程商左右產品的能力越來越弱，逆向營銷越來越重要。
所謂的逆向營銷，就是產品商將產品和解決方案推薦給甲方，由甲方指定產品，或甲方通過招標確定品牌產品，由工程商完成施工。工程商角色由主導作用到輔助作用的轉變，也導致產品商在加強正向營銷，建立和鞏固渠道的基礎上，加強逆向營銷力度。
正向營銷與逆向營銷的市場運作方式截然不同，產品商與工程商打交道，相對簡單，工程商關注的是產品的質量、價格和服務，不需要太多的感情投入。但是，當產品商要面向直接用戶相對要復雜的多，關系運作更加重要，同時要考慮到多方的切實利益，和實際的投入產出比是否得當。在行業主導的市場，比如像銀行、電力等關系的操作比較強，可以采用逆向營銷。但對于需求相對比較分散的行業，同時公司產品所涉及到的比重不大，可以采用正向營銷，關系的運作由工程商來完成，發揮他們的地方優勢，千萬不能得不償失！
六、關系營銷與文化營銷
大家都知道木桶理論，企業的發展好壞決定在最短的那根板，但是在國內的社會環境中，往往是遵循斜木桶理論，把木桶斜過來，盛水的多少取決于最長的那根板，而這根板往往是關系。一個人擁有關系的多少和質量的好壞在很大程度上決定一個人的成功與失敗。
無論是政府關系還是客戶關系，我認為首先應該滿足誠信這一原則，把產品做好，把工程做好，讓客戶滿意，其次要滿足“保位升遷”原則，在提高客戶效率的同時，最好能讓客戶出政績或業績，讓朋友高升，最起碼要保住位子，千萬不能以次充好害了朋友；第三，做關系絕對不能有臨時抱佛腳的心態，建立關系需要時間，在積極拓展決策人關系的同時，還要善于發掘未來的決策對象，尤其要注重維持關系的時期，一定要舍得投入，是對你的一個考驗。
關系營銷雖然能起到決定性作用，但它只是一個輔助的手段，產品和技術是你入門的必要條件，但我認為真正能夠持久保持良好關系的是客戶對你的認同，也就是文化營銷。賣公司比賣產品更重要，公司的文化和價值觀、戰略定位、人員精神面貌等等構成了無形影響力，客戶一旦認同產生共鳴，將會建立長久而持續的關系。
七、品牌定位與多品牌戰略
我們生活在一個信息過剩的年代，電視、報紙、互聯網將各種各樣的產品信息傳播給我們，我們怎樣樹立品牌，最重要的是要怎樣侵占人的大腦，在你預期客戶的頭腦里怎樣獨樹一幟。我們在開拓品牌的時候一定要抓住產品的功能特點，用最快的速度完成產品定位，占領客戶的大腦。讓客戶潛意識把品牌和產品形成等同。例如：一提到吉列就會想起剃須刀，一提起電腦大家就會想起聯想。在安防行業，許多產品都形成了品牌定位，海康的板卡、大華的嵌入式DVR等等。
當市場渠道相對穩定的時候，產品廠商已經在品牌定位上形成了一定的影響力，很難做向上或向下的調整，這樣做是致命的。簡單的講可以分為面向高端客戶、中端客戶和低端客戶，當一個品牌面向一類客戶時，就面對著取舍，因為品牌的定位是戰略的選擇，不能隨意更改，但是廠商為了獲取更大的市場份額，只能實施多品牌戰略，將市場進一步細分。例如：化妝品行業著名的企業歐洲歐萊雅，面對不同的細分市場，推出了面向高中低端的品牌產品。蘭蔻面向高端，歐萊雅和美寶蓮面向中端市場，而小護士面向低端客戶市場，這樣它的產品涵蓋了高中低端的客戶，獲得了很大的成功。
在安防行業，AB公司是實施多品牌戰略相對成功的企業，AB公司將公司產品依次化分為AB、德立克、VISION三個品牌，面向高中低端客戶，產品差異性不大，但組成了三個不同品牌的公司，價格上有所區分，進行市場推廣和運作，由AB總部實施生產制造，全面占領市場也取得了成功。多品牌戰略的核心是整合采購、生產等后臺資源，在前端市場構建不同品牌的市場渠道，來獲取最大的市場占有率，來實現控制渠道和占領市場的目的，同時有效地遏制住了競爭對手的市場細分。
八、渠道創新戰略
當產品和市場從導入期，經過發展期，逐步進入到成熟期的時候，產業鏈相對處于一個相對穩定的狀態，大家按部就班地執行著自己的營銷戰略，機會相對越來越少。營銷戰略不同企業起到的作用不盡相同，但是只有三種選擇：市場游戲規則的制定者、規則的跟隨者和規則的破壞者。
對于行業的龍頭企業往往是市場規則的制定者，他最有發言權，產品技術的相對領先取得了競爭優勢，對市場規則怎么制定往往起到主導作用，最希望的是當市場處于相對平穩期的時候能保持現狀，這樣他可以保持持續的領先。不是數一數二的企業，只能做市場規則的跟隨者，跟著行業領先者走，風險相對較小。但對于新進入者，或者是規模較小的企業，也許具備一定的核心競爭力，但當市場相對成熟的時候，很難有所大的作為。要想有所突破只能做市場游戲規則的破壞者，這樣才有機會。象松下、SONY等國際化知名的企業是行業的領導者，代理分銷體系的設立和返點政策都由自己說了算，規則由他們來定。
跟隨者只是在現有營銷模式上進行調整和改進。往往是新進入者更具破壞力，如果循規蹈矩沒有發展空間，只有作為規則的破壞者才能生存和發展。海康威視公司在剛進入市場的時候，面對行業的領導者德加拉公司，首先是采用的是破壞者的角色，德加拉遵循自己主導的市場規則，價格高，保持自己認為的利潤率；現款現貨不賒銷，不提供帳期。海康抓住這兩點，在產品剛進入市場的時候，全面調整價格，同時進行賒銷和提供帳期，在產品不具備優勢的情況下占領了市場，進而在MPEG4推出占領了先機，獲得了成功。
卡加軟件的營銷模式也是一個市場規則的破壞者，他抓住了整機成本高，服務量大，整機和卡加軟件組裝的整機存在現對大的利潤空間，改變工程商都買整機的習慣，買卡加軟件自己裝成本相對較低。上海誠豐就是通過卡加軟件模式，開拓了市場，建立了自己的渠道，也取得了成功。當板卡市場透明的時候，卡加軟件也失去了市場，誠豐改做整機用于獲取更高的利潤。此時板卡廠商直接賣到電子市場和柜臺，卡加軟件已經賣不出議價，獨立軟件開發商的出現，又是對市場規則的破壞。他們只賣軟件，不賣卡，因為公司相對比較小，成本和費用也相對較低，也取得了一定的成功。當科學技術是第一生產力不能帶來改變的時候，理念的創新成為第一生產力，靠破壞市場游戲規則改變現在的產品鏈來獲取成功。
九、建立戰略聯盟
社會分工越來越細，而客戶的需求越來越多，一個項目往往要通過不同的廠家提供產品，集成到一起才能完成。建立戰略聯盟才能有效地整合資源，優勢互補，提高企業的競爭力，使聯盟雙方或多方在不同程度和不同方面實現自身的價值，最后達成一個共嬴的局面。同時能有效地防止過渡的競爭，例如：麥當勞和可口可樂是戰略聯盟，所以在麥當勞只能喝到可口可樂，反之，在肯德基里也只能喝到百事可樂，因為他們兩家也是聯盟。
除了產品商之間的資源互補型聯盟，還有產品商和工程商的市場營銷型聯盟來控制市場和價格。捆綁銷售、針對某些項目指定特定型號，聯合開發等都是常見的營銷手段，它是建立在戰略聯盟的基礎上的。通過建立戰略聯盟，來控制產業價值鏈，來獲取比較競爭優勢，塑造一個有利于自己的行業結構，形成壁壘，遏制競爭對手發展。例如：可口可樂和百事可樂透過一系列的投資和并購，控制了全美的灌裝廠，抵御了非可樂類飲料的擴張，控制了整個行業的競爭格局。
另外，更加值得我們注意的是加盟連鎖營銷模式，應該也算戰略聯盟的進一步發展，合作雙方利益捆綁更加緊密，形象更加統一，操作更加規范，安防的連鎖加盟在不久的將來一定會出現。
正像前面所講的市場營銷的目的是滿足客戶的需求和實現產品的價值，市場應該緊緊圍繞這兩方面制定營銷戰略。無論你是象INTEL和微軟這樣的自我驅動型企業，還是像IBM這樣的市場驅動型的企業。營銷模式的確立是根據企業自身市場、技術和資金情況而定的，資源的匹配不可能盡善盡美，每個企業都有自己的短板，一定要學會揚長避短。要仔細研究產業價值鏈的變化，從中找出變化的規律，應用不同的市場營銷組合，達到事半功倍的目的，在競爭中脫穎而出。
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