今年的聯想新財年誓師大會搬到了美國，包括聯想集團董事長兼CEO楊元慶在內的5000聯想同仁齊聚一堂，展現聯想在新財年的目標。聯想新財年的目標就是PC銷量要達7000萬臺，占全球23%的市場份額；企業級服務要營收50億美元；手機和平板要賣1.2億臺。為達成新市場目標，楊元慶還宣布了聯想新的組織架構。美國誓師、會堂上的多彩LOGO、PC+移動+企業級服務的“三箭齊發”，還有聯想管理層調整，顯得聯想新財年勢必要有個新形象，開始玩轉自己的“全球夢”。

不再是“中國”聯想了

對于上了年紀的人，聯想留給自己更多的記憶是遍布街道的“聯想1+1”服務中心；對于年輕人，聯想更多代表著ThinkPad上那個讓人覺得好玩的“小紅點”。兩者的共同點是，聯想更多代表了中國記憶，承載著IT界的中國形象。即使從“Legend”換成了“Lenovo”，收購“ThinkPad”，人們還是傾向給聯想貼上“中國本土”的企業標簽。

然而，隨著聯想近些年在全球進行的各種國際收購活動，聯想似乎在極力扭轉人們對自己的舊有認識，也讓自己更加順應國際化態勢下的發展潮流。當同樣發跡于中關村的很多小伙伴們都沒能再撐下去的時候，“聯想”反倒變得越發強勢，在全球IT科技領域擁有越來越多的話語權。十年前，這種話語權聚焦于PC，辦公室、大學宿舍、多媒體教室充斥的“ThinkPad”顯然是最好的說明；如今，聯想還有了在數據中心的企業級解決方案、智能互聯領域的移動解決方案的更多全球話語權。

根據聯想2014第三財季財報顯示，聯想連續七個季度成為全球個人計算機最大廠商；全球商用個人計算機市場份額創21.3% 的歷史新高；本季度售出2470萬部智能手機成為全球排名第三的全球手機廠商；全球平板計算機的銷量同比增加9%至370萬部，優于市場同比下滑的3%水平；企業級業務的銷售收入年同比上升685%至12.22億美元。畢竟收購System X業務和摩托羅拉手機業務的效益在這一財季才開始有記錄，顯然聯想的全球話語權增長了不少。

聯想在全球取得更多話語權的成就讓楊元慶感到一種欣慰，正如他在本次誓師大會上坦言：“大多數當年跟我一起打天下、創業的這些中國的同事都跟上了，都在這個新的公司里面繼續承擔重要的角色。”聯想的全球市場道路既是聯想人努力奮斗的階梯，也是聯想全新市場形象的開始。

當5000人的各色人種齊聚在美國土地，聆聽著在一個中國領導人闡述未來的時候，聯想至少已經有了自己期望的“國際范兒”——聯想已經具有國際記憶了。

聯想教材：什么是真正的國際化的公司？

在楊元慶看來，聯想的“國際范兒”其實更為深入：“如果說國際化的水平，我不認為在中國有幾個公司能夠跟聯想相提并論，應該是中國的企業里面最國際化的，甚至跟美國的跨國企業相比，我們都是更加國際化的。”

眾所周知，借助全球經濟一體化的春風，很多的中國企業都得以順利出海，通過跨國并購、投資建廠、借殼上市等形式，將中國服務推向世界。從表現上來看，聯想在IT領域的全球化步伐顯然也遵循的是這種邏輯。有了這種可以讓中國企業玩轉全球化的邏輯，自然也就成了中國企業國際化的一種典范——向世界提供中國服務，正如聯想全球市場業務。那楊元慶所說的聯想國際化的獨特性又是怎樣的呢？

答案在于用人。

禮堂里的5000人中，很多紅頭發、黃頭發都是聯想的國際高管。“我們今天上臺的，有中國人，有美國人，有意大利人，有加拿大人，有法國人”楊元慶解釋聯想的國際化特色：“我們現在北美區域的領導是法國人，我們能夠在一間中國公司里面見到這么多國籍的人，融下那么多文化，這個絕對在中國公司里面是鳳毛麟角的。”在楊元慶看來，中國企業的真正國際化必須要懂得凝聚全球各種人才，打造真正的多元國際文化。“我不認為這樣一個多元的文化是很多公司具有。”楊元慶補充說。

從聯想的整體業務情況來看，中國區、美洲區、亞太區、歐洲/中東/非洲區在聯想的整體收入中占比分別為29%、30%、12%、29%。對于一個單一財季能達到141億美元體量的中國企業來說，聯想的國際化水平顯然起到了關鍵作用。為此，聯想需要充分籠絡并發揮國際人才的力量，支撐起聯想已經形成的國際架構。

在本次誓師大會宣布的聯想新組織架構中，意大利人蔣凡可·蘭奇(Gianfranco Lanci)為聯想集團總裁、首席運營官，新任聯想集團執行副總裁、個人電腦業務集團、企業級業務集團首席運營官Gery Smith以及聯想北美總裁Aymar向蘭奇匯報；劉軍為聯想集團執行副總裁兼移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席，賀志強則為聯想集團高級副總裁、云服務業務集團總裁。聯想既然希望在海外市場一直保持高速增長，啟用和信任國際化人才是必經之路。例如，聯想北美總裁Aymar，主要負責歐洲、中東、非洲市場，包含著超過140個國家和地區。

通過聯想財報不難看出，聯想的這種國際化人才管理是起了作用的。如聯想在歐洲中東、非洲區和亞太區及臺式個人計算機市場均取得歷史新高的市場份額，平板計算機在中國以外的銷量快速增長至88%。

“大家都可以說英語”

充分大膽的啟用國際化人有力的支撐著聯想的全球化步伐。但很多實踐證明，天南海北的人做到一屋子里卻未必能做成什么事情。即使把企業目標清晰地寫在辦公室墻上，阻擋目標實現的更多是文化、理念上差異。例如，在企業信息化道路上老人愛執筆、新人愛敲字的工作方式沖突；“哥們”與“基友”稱呼體現出的這種50年代與80、90年代世界觀沖突；互聯網型企業的扁平化管理與傳統企業多層級管理的管理實踐沖突……顯然，像聯想這種能將紅頭發、黃頭發、黑頭發聚在一起并順利實現一個目標就跟別提多難了。

走國際化道路，躲不開啟用國際化人才；啟用國際化人才，躲不開國際化人才的融合。對于聯想人才的融合管理，楊元慶回答得很是輕松：“大家都可以說英語，起碼我看溝通起來不是問題，不但是能聽明白，而且能夠鼓舞人心，這些方面對我們來說是駕輕就熟的。”

當然了，事實遠比這個復雜。先說大家都能聽懂的語言只是從融合接口上解決了戰略的問題，至于融合的執行則需要更為長遠的考慮。

首先，建立坦誠、尊重、妥協的企業文化。楊元慶介紹：“我們最早的時候進行文化融合，就用了這三個詞。坦誠就說真話；尊重，就是話說出來以后，需要相互了解、相互尊重；最后的是相互妥協，在做事情的方法上，不能都按照自己做事的方式來。”人才濟濟并不代表可以“八仙過海”，正如大前研一所講的“任何團體性組織，想要做出杰出的東西，紀律是必須的”。楊元慶認識到，要想打造真正的國際化企業，聯想需要拋棄很多此前的不成熟管理認識，建立起更具國際視野的企業價值觀。“一開始對于中國同事的挑戰是非常大的，但是好在我們這些同事們都是非常刻苦，也是非常有潛質的。”楊元慶補充說：“意識的變革比什么組織、流程的變革可能更難。”事實證明，聯想的國際化人才融合取得了不錯的效果。

其次，與時俱進的企業管理手段。在這方面，楊元慶認為當前聯想亟需補上社交營銷這一課。楊元慶最近用了很大的精力投入到微博和Twitter中，在上面推薦聯想產品、傳播聯想管理理念，對此楊元慶解釋說“我覺得的確是用了以后覺得以前沒用挺虧的，給我們的一些競爭對手鉆了空子。但是，我們用了之后，我們肯定要用好。在這方面，我們就不能再吃虧，而且我們得要比我們的競爭對手有更多的創新，有更多的創意出來。”為此，聯想鼓勵每一位員工在社交媒體上要表現活躍。“我們會鼓勵我們所有的業務部門，都要把自己的員工首先當成自己的客戶，讓他們用上我們的設備，樂于用我們的設備，成為我們的粉絲。”楊元慶說。

在楊元慶眼中，聯想不僅是傳統企業，也是一個互聯網時代的先鋒。正是這種特殊的時代定位，決定著聯想需要時刻思考如何改造業務流程、如何改造客戶認識，讓聯想更加貼近用戶，給互聯網時代的用戶提供最好的體驗，成功的企業文化塑造是重要的基礎。

專注才有未來

通過多年的全球化布局，大膽啟用國際化人才，建立與時俱進的企業文化，與此一脈相承的就是聯想為了能做更加有核心價值的事情，塑造更為強大的核心競爭力，讓本次聯想誓師目標不落空。聯想深刻的認識到自己的生存靠的是能力，此前的全球化布局建立的規模只是塑造更強能力的基礎。

在技術能力方面，例如，楊元慶談到聯想之所以爭取對IBM System X的全面收購，聯想看中的是IBM的技術、產品組合解決方案、科研團隊，“這些在將來肯定會給我們帶來很好的前景”。

在業務能力方面，通過本次人事調整，PC和企業級業務全都交給了蘭奇和Gery；楊元慶、劉軍、賀志強和陳旭東則可以花更多的精力在移動、ECS生態環境和云服務等方面。楊元慶表示：“有了專注領域后，將能更快地做出決策。還會根據互聯網時代的要求，來進一步地變革我們的組織結構，更加面向客戶，不管PC還是移動，都得根據客戶的細分來確定組織結構。”

對于被問到聯想未來會是什么樣子，楊元慶沒有給出具體的答案，只說：“我們這個社會不能只需要那一個行業、兩個行業，所以還是你把你擅長的地方給做好，這一點是更重要的。”但是從這個模糊的答案里，我們似乎也能看到聯想正在塑造的未來，那就是聚焦于PC+移動+企業級服務領域。

正因為這樣，聯想或許能走的更遠，不再是靠搞多元化找尋商業藍海的莽撞少年形象，變成更加專業、更加敬業、更加國際化的真正的全球化企業。