與聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶握手時，你能明顯感受到他的力量。

2014年10月30日，對楊元慶而言，這是值得銘記的一天—聯(lián)想集團花費29.1億美元收購摩托羅拉移動的交易正式交割完畢。當晚，聯(lián)想集團位于北京西二旗的辦公樓內(nèi)燈火通明。入口處的背景板標注著摩托羅拉的昔日榮耀。這些傳奇的歷史時刻包括1946年貝爾公司用摩托羅拉設(shè)備打出第一個無線電話；1969年阿波羅11號飛船安裝摩托羅拉無線應(yīng)答器，用于地球與月球間的語音通訊和電視信號；1973年全球第一款無線移動電話摩托羅拉DynaTAC誕生等等。

大批見證者在享用完一塊用臘腸拼成摩托羅拉logo圖案的pizza之后，魚貫而入進入會議室。在那里，楊元慶和他的得力助手聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁、移動業(yè)務(wù)集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍、以及摩托羅拉移動總裁兼首席運營官里克·奧斯特洛(Rick Osterloh)正翹首以盼，急切地向全球宣布這一消息。除了摩托羅拉品牌、專利及產(chǎn)品組合，楊元慶還收獲了3500名在移動領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的員工，以及全球運營商、渠道商的緊密關(guān)系。“特別值得一提的是，從今以后聯(lián)想將擁有豐富的專利組合和知識產(chǎn)權(quán)的許可，使得我們可以在全世界所有市場，尤其是成熟市場開展業(yè)務(wù)。”楊元慶對《環(huán)球企業(yè)家》說。

楊元慶已成功駕馭聯(lián)想登頂，成為全球最大的PC廠商。2013/14財年，聯(lián)想全年營業(yè)額達387億美元，盈利上升29%至8.17億美元。全年市場份額增加2.1個百分點達17.7%，再創(chuàng)新高。全年個人電腦銷量年比年上升5%，同期整體行業(yè)下跌8%。

它到了頂點了嗎？未必。“我不認為商界有頂點，你覺得蘋果現(xiàn)在就走到頭了嗎？你覺得三星它就走到頭了嗎？它依然還希望有增長。對于企業(yè)家來說，就是要永不滿足，不斷地去追求更高的目標。”楊元慶說。

但挑戰(zhàn)猶存。蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）令手機和平板電腦成為這一領(lǐng)域的主宰者。而在一個新舊交替的時代，任何一個微小的失誤都可能葬送一家偉大的公司—看看諾基亞的遭遇就知道了。最初聯(lián)想的移動轉(zhuǎn)型亦不順暢。2010年，時任聯(lián)想董事局主席柳傳志曾親自為聯(lián)想移動起步級產(chǎn)品樂Phone站臺，并對其寄予厚望，柳稱當時的聯(lián)想到了一個“生死攸關(guān)”的時刻。不過，結(jié)果并不盡如人意。

轉(zhuǎn)型之初的困難并未阻止楊元慶對于移動互聯(lián)的渴望。事實證明，對于聯(lián)想這樣一家執(zhí)行力極強的公司而言，一旦資源聚焦投入某項業(yè)務(wù)，改變就會比預(yù)想快得多。在2013至2014財年，聯(lián)想共售出5500萬臺電腦、5000萬部智能手機以及920萬臺平板電腦。而摩托羅拉的融入將大大加快轉(zhuǎn)型的進程。

戰(zhàn)略

依照楊元慶的設(shè)想，摩托羅拉在中國等新興市場將定位于中高端，主打3000元以上市場。此外，它還能與聯(lián)想在地域上形成品牌互補—摩托羅拉主攻西半球的美洲以及歐洲市場，聯(lián)想則主推亞洲、東歐等新興市場。

盡管聯(lián)想移動的業(yè)務(wù)版圖已超過40個國家，智能手機出貨量躍升全球第三，平板電腦也為全球第三，但楊元慶認為這還不夠。在兩年內(nèi)全面進入成熟市場才是他的期望—在楊元慶看來，那里的競爭與中國市場相比要小得多，中國手機廠商反而有更多的機會。IDC數(shù)據(jù)顯示全球智能手機出貨量中，三分之二售價不足200美元，而中國將消化2015年智能手機出貨量的近三分之一。而高端手機出貨量占比將由2014年的約16%下滑至2018年的約14%。

這一勢態(tài)對于坐擁中國市場的聯(lián)想頗為有利。而針對品牌拓展，在北美、西歐等成熟市場，聯(lián)想采用Moto單一品牌策略，其他市場則實行雙品牌策略。“在北美、歐洲做生意，沒有專利，你就寸步難行。聯(lián)想可以以比較低的專利費運行，這給了我們更好的競爭優(yōu)勢。”楊元慶說。

早在一年前，楊元慶就已開始為進入成熟市場而未雨綢繆。在2014年巴塞羅那通訊展上，楊元慶就秘密會見國外運營商。當時，摩托羅拉的收購交易還未被批準，但楊元慶已成功吸引到幾乎所有的海外運營商。聯(lián)想的想象空間在于它是一個在供應(yīng)鏈上能打敗戴爾、惠普的中國公司，若再加上在美洲市場擁有極高人氣的品牌，這就是“票房”的保證。

而摩托羅拉在可穿戴式設(shè)備上則聲譽頗佳，智能手表即是例證。楊元慶透露尚未在華銷售的Moto 360在中國市場的激活率就非常高，一度占到總銷量的6%到7%。“這足以證明摩托羅拉在中國的影響力。我跟三大運營商的老總都聊過，也問過不少消費者，他們都覺得這個品牌很有吸引力。”楊元慶說。

摩托羅拉亟待恢復(fù)昔日的市場地位。楊元慶逆轉(zhuǎn)摩托羅拉移動的信心在于“它在谷歌體系內(nèi)是一個被邊緣化的業(yè)務(wù)，但在聯(lián)想，它是一個中心的業(yè)務(wù)，是我們的重點戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。”在谷歌手中的摩托羅拉移動曾有過不堪回首的經(jīng)歷。劉軍認為谷歌走錯的一步棋在于摩托羅拉移動的收縮策略，它一度從中國、歐洲等市場退出，而這并不明智。“硬件產(chǎn)業(yè)規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)非常重要。而這是造成摩托羅拉移動艱難處境最主要的原因。”劉軍對《環(huán)球企業(yè)家》說。

楊元慶需要快速逆轉(zhuǎn)這一切，為此，他給劉軍下達的任務(wù)是令摩托羅拉移動在4至6個季度內(nèi)盈利。劉軍認為扭虧共分三個維度：降低成本約占30%；完善產(chǎn)品，將其擴展至全球，這占50%；削減不必要的開支則占到20%。

而其中，最耗費精力的是“50%的工作內(nèi)容”，即幫助摩托羅拉移動重回市場。“在中國，我特別希望能夠快一點。但是現(xiàn)在看來，最理想可能也得要2015年第一季度。因為這涉及到產(chǎn)品開發(fā)周期。”劉軍說。

摩托羅拉亦需加大營銷投資。“大家需要一個產(chǎn)品在高端市場取代三星和蘋果。摩托羅拉有產(chǎn)品，但很難拿出重金去做產(chǎn)品推廣。我最為難的事情是如何幫助Moto在高端市場取得更快的成功。”劉軍透露聯(lián)想將為其投入約1億美元。

摩托羅拉移動最大的優(yōu)勢在于專注。雖然它一度錯過智能手機的井噴浪潮，但在谷歌手中，它更聚焦于基于Android原生態(tài)的手機業(yè)務(wù)。此外，谷歌亦非常好的保留了Moto的硬件研發(fā)實力，在現(xiàn)有的3500名員工中，有2500人是研發(fā)人員。收購摩托羅拉移動也讓聯(lián)想在4G時代有了技術(shù)領(lǐng)軍的可能性。谷歌雖然只出售給聯(lián)想2000余項專利，但它承諾將另外超過2萬1千項專利免費供摩托羅拉移動使用。“這樣的話，我們整個專利池的狀態(tài)在4G的情況下是非常強的，聯(lián)想應(yīng)該是全球最強的公司之一。”劉軍說。

為了更好的深度融合，數(shù)月前，楊元慶曾專門把摩托羅拉移動的高管團隊請到新加坡，參加聯(lián)想的GLT會議。雙方就Moto如何從文化上融入聯(lián)想展開討論。“外面都說，Moto的文化跟谷歌類似，但我覺得它跟聯(lián)想更接近。我們的人力資源部專門針對雙方的核心文化做了很多工作，但我看沒有那么復(fù)雜，雙方對硬件的認知就非常一致。”楊元慶說。

聯(lián)想有信心令摩托羅拉移動脫胎換骨的底氣，在于其強大的供應(yīng)鏈體系。以手機為例，僅在武漢一地，聯(lián)想工廠的最高生產(chǎn)設(shè)計產(chǎn)能就高達1億臺，。此外，聯(lián)想還有成都、合肥基地，甚至在巴西還擁有自主生產(chǎn)基地。它的供應(yīng)鏈已超脫于傳統(tǒng)的集約式采購模式，能深入產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，大到CPU、操作系統(tǒng)，小到軟件應(yīng)用、手勢、輸入設(shè)備，它都會與合作伙伴共同研發(fā)。

劉軍將這一優(yōu)勢概況為“短鏈”。聯(lián)想一度名列研究機構(gòu)Gartner所公布的亞太地區(qū)年度供應(yīng)鏈廠商第二名，僅次于三星。在他看來，這正是聯(lián)想崛起的重要原因—在前期調(diào)研之后，聯(lián)想總能在第一時間，用最快的速度調(diào)動資源去滿足用戶和市場的需求。而競爭對手卻很難做到這一點。

這種被稱為混合供應(yīng)鏈的模式秘密在于一部分外包，一部分自主生產(chǎn)，楊元慶認為它至少包含四個方面的優(yōu)勢：首先是節(jié)約成本， IT制造業(yè)的利潤率約5%，若外包，外包公司就要瓜分2-3%，但若能自主生產(chǎn)，就能贏得更多利潤。其次是足夠的制造彈性，以便能及時補貨。第三，充分的質(zhì)量保證。第四，更多的自主創(chuàng)新和前瞻性思考。摩托羅拉移動的供應(yīng)鏈優(yōu)勢則在于定制化，兩者可互為補充。它甚至可以讓用戶自己去“攢”專屬手機。例如Moto X就曾提供多種顏色選擇，用戶可在Moto Maker網(wǎng)站上定制喜歡的顏色，還可為機身正面選擇黑、白兩色中的一種。它允許用戶在手機背面添加姓名或信息，并提供定制化的壁紙。而拿到這樣的定制手機，用戶僅需四天。

這將成為聯(lián)想移動的一大利器。事實上，在交易完成之前，聯(lián)想與摩托羅拉移動的供應(yīng)鏈協(xié)同已經(jīng)開始。兩者年出貨量將超過一億臺，在采購環(huán)節(jié)將擁有更大的籌碼。而關(guān)于楊元慶在該領(lǐng)域的雄心，你能從武漢基地窺見一斑。該基地創(chuàng)下聯(lián)想在全球投資的三項之最—建設(shè)規(guī)模最大、建設(shè)速度最快、達產(chǎn)時間最短。他在一塊面積為190畝的飛地上下注超過50億元，僅40天就實現(xiàn)從投產(chǎn)到月產(chǎn)100萬部手機，并全球交貨。

這是未雨綢繆的結(jié)果。三年前，當楊元慶決定上馬武漢項目時，并非所有人都看好。反對者認為在互聯(lián)網(wǎng)時代，聯(lián)想應(yīng)該把更多的資源傾注于軟件創(chuàng)新上。而楊元慶的解釋是“我們不能失去對制造的感覺，這會讓我們不知道如何去創(chuàng)新”。獲益于此，聯(lián)想才能將前后端的銷售與研發(fā)無縫對接。武漢生產(chǎn)基地最終獲得巨大成功，投產(chǎn)當年就實現(xiàn)營收150億元。

執(zhí)行

為了加快對市場的反應(yīng)速度，今年3月，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團（MBG）中國手機業(yè)務(wù)部總經(jīng)理張暉曾馬不停蹄地考察市場。三個月內(nèi)，張暉跑了12個省，拜見當?shù)厝箅娦胚\營商負責人，在每個省召開圓桌會議，進行業(yè)務(wù)交流。為了了解顧客需求，他還與銷售人員一起站臺銷售。“柳總說，撒把土，把路夯實了再跑。我做的這些都是為了更好地發(fā)力。我老在內(nèi)部說，不能待在北京完全靠數(shù)據(jù)分析，完全靠技術(shù)，完全靠自己拍腦袋就去做決策。”張暉說。為了讓管理層理解“跑市場”的重要性，他曾專門把之前分管福建的區(qū)域總經(jīng)理調(diào)到北京來，目的是讓身處決策中心的人明白在區(qū)域市場正在發(fā)生什么。

好消息是摩托羅拉移動給了他一張王牌。在產(chǎn)品層面，Moto G、Moto X、Moto 360等產(chǎn)品未來都將引入中國。為了提供更好的銷售支持，張暉正計劃重塑聯(lián)想的渠道，即顛覆以往單一傳統(tǒng)的渠道銷售模式，更多采用B2C和O2O的方式，并建立完整的互聯(lián)網(wǎng)銷售及服務(wù)體系。為了有的放矢，僅前期調(diào)研，聯(lián)想就做了幾百頁的PPT。

此前聯(lián)想的戰(zhàn)績不俗。自2012年7月起，聯(lián)想一直穩(wěn)居中國區(qū)智能手機市場份額的第二名。而在2013年，它已售出超過5000萬部智能手機，這已接近聯(lián)想核心業(yè)務(wù)PC一年5500萬臺的銷量。但這還不夠—劉軍曾不止一次地提及楊元慶給他下達的任務(wù)，即“兩年之內(nèi)在中國超越三星”，而留給張暉的時間顯然已經(jīng)不多了。

另一個利好是4G將至。2014年，華為、中興等國內(nèi)廠商都力推4G，并盡快實現(xiàn)了產(chǎn)品迭代，中國移動等運營商亦頻頻造勢。而此時，三星則出現(xiàn)了誤判—它將在華的重點產(chǎn)品放在3G上，而對4G市場的爆發(fā)和中國移動補貼策略卻考量不足。隨著中國移動宣布將取消3G手機補貼，三星出現(xiàn)了致命的產(chǎn)品積壓。

張暉經(jīng)過無數(shù)次的內(nèi)部溝通之后，他的結(jié)論是4G還遠到來，而一個公司若將全部的資源都放4G上則很危險。因為“運營商的4G基站覆蓋還不是那么全，一旦沒有信號，連網(wǎng)都上不去，這會極大地降低用戶體驗。”

因此2014年上半年，聯(lián)想并未發(fā)力4G。直到下半年，聯(lián)想才大舉進入，但其推出的60款產(chǎn)品約9成都是4G產(chǎn)品。這一決策十分英明，由于很好地把握了市場節(jié)奏，后程發(fā)力的聯(lián)想反而收獲了意料之喜。IDC的數(shù)據(jù)顯示，14年第二季度，聯(lián)想在中國智能手機的市場份額已達到12.5%，首次超越三星成為市場第一。

三星市場份額急速下滑的根本原因正是在3G和4G的切換中，產(chǎn)品策略過于激進。它得到的市場反饋之后，迅速投向4G產(chǎn)品。但當時市場并未上量，產(chǎn)品只能大量積壓，而3G產(chǎn)品卻無貨可售。

“實際上，我不是特別愿意去宣傳聯(lián)想拿到第一這件事。”張暉說。在他看來，暫時取得領(lǐng)先只是小勝，手機的大勝應(yīng)像PC那樣持續(xù)取得領(lǐng)先，因為“像三星這樣體量的公司，肯定會很快地調(diào)整戰(zhàn)略。”而聯(lián)想還沒有達到理想的狀態(tài)—通過產(chǎn)業(yè)鏈機制去贏得市場。劉軍經(jīng)常在內(nèi)部分享的理念即是“要造一部巨大的機器，這個機器是一個研發(fā)的引擎，在這個機器的運轉(zhuǎn)機制下，高質(zhì)量的產(chǎn)品、創(chuàng)新的產(chǎn)品能源源不斷地像流水線一樣生產(chǎn)出來。”

不過，聯(lián)想已開始著手調(diào)整，重中之重是渠道。“任何一種單一模式的銷售都不能絕對地占領(lǐng)市場，多模式才是未來引領(lǐng)市場所必須的。”張暉說。從2014年第二季度開始，MBG中國區(qū)就已開始更加細化。7月，張暉就將業(yè)務(wù)劃分成三種模式：運營商、開放市場和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。其中，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)是全新業(yè)務(wù)，而開放市場之前則并在運營商業(yè)務(wù)之內(nèi)。

如此調(diào)整的背景在于國資委要求三大運營商在三年內(nèi)連續(xù)削減20%的營銷費用。根據(jù)測算，僅中移動三年內(nèi)就需要減少營銷費用240億元，而三大運營商三年總計需要減少營銷費用約400億元。

聯(lián)想的崛起正是得益于運營商市場—它長期穩(wěn)居中國移動合約機出貨量的第一位。但現(xiàn)在的游戲規(guī)則已陡然生變，它必須在互聯(lián)網(wǎng)及開放市場雙管齊下才行。為了精耕市場，張暉將聯(lián)想的區(qū)域版圖劃分為一百個網(wǎng)格。“聯(lián)想的銷售要做到跟一線店面老板直接溝通，要讓大區(qū)業(yè)務(wù)員和網(wǎng)格負責人粘在一起，要根據(jù)所在區(qū)域的經(jīng)營情況推進業(yè)務(wù)，收入也要跟區(qū)域掛鉤。小的區(qū)域做好，才可以做好大的區(qū)域，然后才是全國。”張暉說。

聯(lián)想也加強了與賣場的合作。它將重點產(chǎn)品放在國美、蘇寧、迪信通、樂語等賣場進行首發(fā)，并租用賣場里最好的位置進行推廣，渠道商也樂意為此投入同樣的資源。潤滑渠道關(guān)系的關(guān)鍵仍是明星產(chǎn)品所帶來的利潤。張暉希望借助“爆款”產(chǎn)品將聯(lián)想搭建的公開市場渠道激活—而這些產(chǎn)品都在秘密排期中。

與此同時，聯(lián)想與運營商的關(guān)系也在深化。在產(chǎn)品層面之外，聯(lián)想正嘗試著與三家運營商推進所謂的“渠道雙向進入策略”。以中國聯(lián)通為例，一方面，聯(lián)想上萬家專賣店和專柜將接入聯(lián)通ESS/CBSS系統(tǒng)，搭配銷售其移動寬帶產(chǎn)品；另一方面，聯(lián)通2萬家自有門店也向聯(lián)想全面開放。與中國移動、中國電信的合作亦大致如此。“運營商都特別愿意跟聯(lián)想合作，因為它們都在做營業(yè)廳的社會化經(jīng)營。而聯(lián)想有幾萬家PC渠道，這些渠道更社區(qū)化。”張暉說。

在門店之外，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)也正在崛起。2014年上半年，聯(lián)想先后試水兩款專門針對電商的產(chǎn)品—“黃金斗士”一代和二代，其銷量已突破數(shù)百萬臺。MBG還成立了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，涵蓋了IT平臺、粉絲管理、粉絲營銷、物流商務(wù)等多個領(lǐng)域，并對B2B、B2C電商平臺進行協(xié)同整合。為了迅速推進業(yè)務(wù)，張暉曾親自帶隊與京東、天貓、1號店等高層商談合作，并了解網(wǎng)上銷售的規(guī)律。他預(yù)計互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在未來2到3年將保持15%的年復(fù)合增長率，而聯(lián)想在電商和公開市場的銷售占比將增至50%。在張暉看來，對于上億臺年銷量的聯(lián)想來說，50%才是一個合理的比例。

楊元慶正急切地期待這場戰(zhàn)斗的勝利。“個人電腦我們的成功有目共睹,在手機領(lǐng)域相信我們也能夠做到。”楊元慶對《環(huán)球企業(yè)家》說。