2013年9月，戴爾宣布私有化成功完成。這場耗資249億美元的科技行業有史以來規模最大的私有化事件，到2014年9月正好過去一年時間，也是戴爾公司自1984年成立后的30周年。
戴爾私有化后的一年有哪些變化？在2014戴爾企業級解決方案高峰論壇上，戴爾亞太及日本地區總裁及全球新興市場董事長閔毅達（Amit Midha）解答了這些疑問。閔毅達現任戴爾亞太及日本地區總裁，他曾于2006年至2010年擔任戴爾大中華區總裁。2013年戴爾中國業務分別由李國慶與李慧負責，兩位副總裁向閔毅達匯報。“私有化使戴爾發展得更快，更加注重創新。”閔毅達說道。
技術的快速更迭正在深刻影響著IT行業的發展進程，這種從未有過的速度在閔毅達看來是一種機遇，同時也是危險。在這場變革中，企業如果不能隨之轉變，就有可能被其他競爭對手所顛覆，這也是全球PC市場一度處于邊緣化尷尬境地的原因。
在過去的一年中，戴爾完成私有化，三星退出歐洲PC市場，索尼出售旗下PC業務，最近惠普也宣布一分為二，各家巨頭都在摸索自我改造之路。
在確立業務重心從單純的PC制造轉移到為企業客戶提供解決方案和服務后，戴爾公司設立了四大業務部門，包括軟件事業部（DSG）、客戶端解決方案事業部（Client Solutions）、企業級解決方案事業部（ESG）和服務業務部門（Services）。閔毅達稱，在六個季度內戴爾已經實現了客戶端解決方案業務的市場份額不斷增長。
雖然戴爾60%以上的營收仍然來自于PC業務，在服務和企業解決方案領域的市場占有率占總營收超過30%，但是利潤貢獻率已經接近50%。根據2013年的數據顯示，戴爾軟件部分利潤率高達80%，企業咨詢服務利潤率約26%，傳統PC業務只占13%。由此，戴爾的轉型路徑日益清晰。
私有化對于戴爾的意義不僅僅在于退出公共資本市場，更關鍵的是為企業整體帶來一場“暴風式”的變革。邁克爾·戴爾在剛剛宣布私有化時曾經表示：“從營收的角度來講，我們是從公開市場退市的最大一家公司。再過一兩個星期，我們將成為世界上最大的初創公司。”這種從企業心態上的轉變，令戴爾在產品之外，整體管理和企業架構進一步改善，做到了化繁為簡，決策速度明顯加快。
閔毅達對此有深刻的體會：“如今戴爾時刻關注客戶的需求，在業務驅動方面要求單刀直入，不再顧左右而言他。同時，渠道與合作伙伴關系與直銷處于同等重要的位置，大大提高整體推動業務的效率。”
戴爾的整體組織架構悄悄發生變化，閔毅達認為帶來的改善不是10%~20%，而是80%~90%。例如第十三代戴爾PowerEdge服務器的創新，可將原本需要花費12~15個小時所做的工作在10分鐘以內完成。“戴爾基于以客戶為先的決策，重新制定了企業的規則和秩序，幫助我們不再試圖去保護原有遺留的系統，做到技術和管理層面的顛覆。”閔毅達說。
在戴爾的全球化戰略中，亞洲市場所扮演的角色日益重要，其中中國又是其布局的重中之重。戴爾在中國有8,000名團隊成員，每年的采購額達到200多億美元。
這與中國市場持續增長的GDP和人均收入有緊密的關系，這也讓戴爾將更多的研發資源投入中國。戴爾在上海和北京都有相應的研究創新中心，在珠海設有一個軟件研發中心，在上海設有產品設計中心。閔毅達認為：“中國市場已經日趨成熟，在多個領域中國已經不再是市場的追趕者，而是世界的領軍者。在互聯網以及移動領域都有大量的、世界領先級的創新出現，建立了世界的新標準。”
這體現在戴爾推出的產品上。今年9月，戴爾與英特爾共同發布了戴爾Venue 8 7000平板電腦，官方稱其機身厚度僅為6.0毫米，是迄今為止全球最薄的平板電腦。并且配有3D攝像頭，可以實現掃描物品直接輸送給3D打印機。戴爾Crowbar可實現平板電腦與電視連接播放，提供全球唯一一個能夠提供外星人（Alienware）游戲電腦的控制臺，以應用此PC端的電子游戲。閔毅達說，戴爾在中國市場的創新定位在于：一方面不斷為全球客戶創造新產品，另一方面也要去利用這些新的產品服務于中國本土客戶。
戴爾的創新也獲得了市場的反饋。根據IDC 2014年Q2亞太區x86服務器報告顯示，中國x86服務器市場整體出貨量為44.8萬臺，銷售額達15.3億美元，戴爾PowerEdge服務器出貨量以20.4%的市場份額繼續穩居中國大陸市場第一名。這是自2012年第二季度以來，戴爾服務器第9次位列中國大陸市場出貨量季度榜首。
在戴爾的資本運作中，收購一直是核心戰略之一。在過去4年里，戴爾公司接連并購了30多家公司，涉及資金達190億美元。在2009年曾經完成以39億美元收購IT服務提供商佩羅系統公司（Perot Systems）的壯舉。
“收購既是一種藝術，又是一門科學，我們不會為了收購而收購。”閔毅達詳解戴爾的收購策略主要關注四大領域：云、移動端、大數據以及安全領域。雖然看起來戴爾企業收購數量不菲，但是閔毅達透露，在戴爾盡職調查的收購標的中，比例為平均200家中收購一家，成功率相對較低。
這與戴爾嚴格的收購標準有關，戴爾要求被收購公司符合戴爾的發展戰略，同時能在戰略、產品上實現互補，需要通過層層篩查，才能成為戴爾大家庭中的一員。然而并購交易只是完成了一小步，后期的整合面臨著更大的挑戰。“我們要確保原有管理團隊、關鍵人才、工程師等留下來，整個到戴爾家族中作為獨立的公司仍然可以順暢的工作，確保他們加入后不會失去太多，反而可以收獲更多，這并不容易做到。”閔毅達說道。
最初戴爾選擇私有化退出公開交易市場，一方面原因在于規避華爾街無休止的季報追殺和永遠的高業績期望。在閔毅達看來，現在戴爾面臨的困難之一是“信息披露”。私有化后不再公開披露太多數據，客戶仍希望關注更多戴爾的信息。
然而，閔毅達認為，公司目前正在潛心完成轉型，即便是私有化后所有的變化都是積極的影響，但是仍然未到正式對外公開數據的階段，外界了解戴爾的“蛻變”仍然需要等待一段時間。
作為一位長期在亞洲市場任職的領導者，閔毅達深知亞洲相對具有等級劃分的文化對員工的影響。他認為，在企業中等級制度文化有利于管理者進行控制和命令，但是不利于發展創新。“在中國，我們會鼓勵員工說出自己的想法，老板不一定了解最佳解決方案。要創新就需要員工集思廣益。同時，管理者能接受員工的不同意見。”他說。
2014年10月13日，戴爾宣布任命原施耐德電氣全球高級副總裁、施耐德電氣旗下美國電力轉換公司（APC）大中華區總裁黃陳宏博士為大中華區總裁。在此任命之前，戴爾中國市場由兩位負責人分管兩大部分：戴爾副總裁李國慶側重于西部和南部地區；另一位戴爾副總裁李慧負責帶領團隊為中國北區及東區的客戶提供端到端的解決方案。
這兩位管理者都與閔毅達交情頗深，八年前閔毅達親自將李國慶招聘到戴爾，而他與李慧的相識時間已經超過10年。在他看來，兩位共同管理中國區業務，都是“十分有能力的領導者。”他評價說：“李國慶善于解決問題，再困難的難題也能解決好。李慧管理著相對成熟的大企業業務，其復雜性很高。她憑借良好的管理人際關系的能力和執行力也應對的井井有條。”
其中，李慧作為一位女性領導者，閔毅達認為其多樣性的優勢為戴爾增添了更多女性領導力的風格。他說：“李慧女士善于處理復雜事務，同時她是一位來自于戴爾內部的中國本土領導者，更了解中國市場。在企業管理中要接受不同的風格，才能發揮管理者的特長。”
而李國慶在西部地區豐富的工作和管理經驗，更為戴爾布局西部市場提供了強勢的支持。自2012年起，戴爾在四川成都打造云計算中心，拓展川、渝等市場業務。“李國慶帶領團隊在西部地區建立了大量基礎架構，保證業務順利進行。”
閔毅達在戴爾公司的工作經歷已經超過19年，他曾經在戴爾美國、亞太及日本地區擔任銷售、市場、企業運營及企業戰略組織等多項關鍵領導職位。此前，他曾經擔任戴爾公司亞太及日本地區消費及中小企業業務總裁，并自2006年起擔任戴爾大中華區總裁。在加盟戴爾之前，閔毅達曾經任職于印度孟買的Godrej &Boyce制造公司。
回顧戴爾的職業生涯，他本人是“十分滿意的”。閔毅達感嘆：“如果沒有戴爾給我的機遇，我無法達到今天一半的成就。我無論是對戴爾公司還是個人前途的發展都充滿期待，未來將會更加光明，而我在戴爾的每一天工作都依然會保持愉悅和興奮的狀態。”
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