私有化為2014年Dell world大會賦予了特殊的色彩。自2013年10月30日退市以來，戴爾公司已經沒有義務向華爾街履行每季度財報公告的程序了，而位于戴爾公司總部所在地美國德克薩斯州奧斯汀一年一度的Dell World大會則成為當下乃至未來公眾了解戴爾公司業績及戰略為數不多的窗口之一。若一年前選擇私有化誠如戴爾官方所言乃應對華爾街注視下的戰略轉型之需，時下私有化恰滿一年，在這個全球合作伙伴、客戶、分析師及媒體云集的戴爾公司年度峰會上，各界最為關注的話題莫過于：私有化一年來，戴爾公司戰略轉型進度及成效幾何？
別了，華爾街！你好，客戶！
退市一年后，虎嗅在Dell world現場觀看了戴爾公司創始人、CEO邁克爾 戴爾的演講。這位現年49歲的昔日IT神童瞪著招牌式的圓眼睛，語氣激昂但絕對真誠，他開始羅列私有化的妙處了：“逃脫上市公司90天為周期的業績監視，避免為華爾街蔓延的短期思維所累，從而能夠專注于客戶需求以及戴爾公司的中長期發展，以一種前所未有的、自由的方式投入研發、渠道、業務拓展……”言外之意，讓公司轉型在退市的情況下進行，財報無需粉飾，閑人大可閉嘴，客戶需求請講！
還有一點，邁克爾 戴爾沒有說，那就是私有化確保了邁克爾本人對其一手創建的戴爾公司的絕對控制權，確保其轉型戰略的執行力，避免企業轉型過程遭遇創始人下臺亦或分拆的命運。就在Dell World大會召開前一個月時間，戴爾公司的老對手惠普拆分為兩家公司，一家提供企業硬件與服務業務，另一家提供個人計算機與打印機業務。邁克爾 戴爾在大會現場調侃此分拆為“只對股東有益，卻給客戶帶來麻煩”。
是的，無論是本屆峰會的議題設置，還是評價競爭對手分拆，甚至是私有化之妙處，戴爾均要與客戶扯上關系。專為媒體與分析師開放的幾場圓桌會議，戴爾公司避免自說自話，專門安排幾個大客戶現身說法私有化以來戴爾服務的差別，邁克爾 戴爾本人亦坦言，私有化以來，他與客戶的溝通更為細致，“一年下來1000人次是有的”。眾所周知，戴爾的企業文化長期以來備受質疑，但“關注每一美分的經營成本，并將之轉化為25美分的經營收入”的業績文化，以及熱忱的客戶文化，這兩點不容否認。此行眾媒體及分析師在戴爾公司總部領略到戴爾對待客戶的風格：“如果客戶在開車時遇到麻煩尋求解決方案，戴爾的工作人員會說，那我們就開飛機吧！”有沒有帶你瘋狂帶你飛的感覺？
戴爾正在提升與客戶的直接關系，讓客戶感覺它距離大家很近。一系列舉措在私有化之前已經位列議程，私有化則令這些舉措的實施與擴張驟然加速，包括基于客戶體驗的全球解決方案中心落地的擴張，包括借助大數據分析客戶行為和與微信、微博、SNS捆綁的社會化營銷，也包括新興市場的渠道下沉。單說渠道，當下，戴爾正讓自己的渠道策略變得復雜起來。2014年初，戴爾中國改變組織架構，由原先的按產品線劃分改為按區域劃分業務范圍，銷售團隊由一二級下沉到四六級共計100多個城市當中去，每個城市明確到具體負責人，并與當地渠道經銷商建立合作伙伴關系，戴爾先將自身的轉型講給渠道聽，渠道再代表一個全新的戴爾講給當地客戶聽，戴爾甚至將一些直銷資源直接交由渠道去維護。當年聯想渠道下沉、在四六級城市進行渠道填補的那套玩法，戴爾正在模仿。這種策略也更符合由面向終端消費者到面向企業級客戶的轉型之需，企業級IT產業必須依靠強有力的分銷渠道，對于后來者戴爾來說更是如此。據戴爾全球副總裁Richard Lee透露，通過渠道產生的銷售占全球整體銷售的比例正在上升，當下占據40%，而在一年前只有33%。
接下來的問題是，戴爾如何突圍。中國無疑是戴爾的戰略級市場，但這個市場早有競爭對手聯想與惠普在渠道上的精耕細作，本質上戴爾直銷模式起家，其供應鏈如何與代理渠道有效的配合？突圍后又如何打破客戶對戴爾依舊是一家PC廠商的認知，將服務器、數據中心乃至云服務一并賣給他們？渠道效果初現，“貼近”之路長遠。
后PC時代的轉型模式：集成與整合
取代財報發布的，是本屆Dell world上一份戴爾公司退市一年來業績清單的公布，且看如下：PC的出貨量，托筆記本與平板的福，戴爾公司2014年Q3全球同比增長10%，美國市場同比增長19.7%；x86服務器業務，戴爾公司全球份額保持全球第二名；存儲業務，2014年上半年，戴爾公司是TB銷售量(包括內部和外部存儲)排名第一的存儲廠商；軟件業務，戴爾公司同比獲得了兩位數的增長。
從這份清單來看今天的戴爾公司，這家昔日的PC王者在后PC時代掙扎轉身，成績尚可。邁克爾 戴爾則認為這家公司已經成為“全球增長速度最快的集成技術解決方案公司”。與硅谷企業的核心技術優勢不同，戴爾公司直銷模式起家，供應鏈管理和成本控制是戴爾公司的優勢所在，長期站在供需的交叉口，決定了后PC時代戴爾轉型中的模式核心：集成與整合。事關計算的研發制造那是英特爾的專長，事關大數據的實時洞察分析交給SAP吧，戴爾負責的是產業鏈的集成，整合英特爾、微軟、SAP、VMware、亞馬遜這些公司的能力，最終呈遞給客戶一份端對端的完整的解決方案。比如說，在公有云方面，戴爾公司不會自己去提供云服務，而是搭建了一個類似于云集市（DCM，Dell Cloud Marketplace）之類的中介平臺，目前處于測試階段，邀請云服務商入駐，客戶可在這個平臺上自助采購云服務。
邁克爾 戴爾說了，戴爾公司的戰略方向，是要變革企業級客戶的IT基礎形態，從端到數據中心到云，幫助企業實現大數據的分析與洞察，同時保證數據的絕對安全。其中，老本行PC作為“端”，他表示“不準備在其研發制造上放慢腳步“，他相信”購買PC的客戶，90%還會繼續購買戴爾其他的產品和服務”。今年戴爾PC業務成績的確不錯，據IDC數據顯示，2014年第三季度戴爾PC業務全球出貨量同比增長9.7%，占據13.3%的份額，位列其前的尚有聯想和惠普，且份額均不超過20%。另一方面，PC被智能移動終端取代的速度正在加快， 同樣是IDC預測，到2018年全球PC出貨量將下滑至2.872億臺。盡管如此，邁克爾 戴爾依舊認為PC市場大有可為，他在會上透露的信號是：移動互聯網時代，戴爾公司不會回歸智能手機領域，而是通過推出更多品類的硬件產品，例如平板、筆記本，以及平板筆記本二合一產品，營造出PC市場回暖的氛圍。
你可以把這理解為戴爾創始人以PC起家的堅守情懷，亦可以認同邁克爾 戴爾對于PC作為“敲門磚”角色的判斷，但變革路上囿于過去的成功，這是否也是戴爾錯失移動終端機遇的原因之一呢？
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