自2009年確定了移動互聯網戰略，聯想在互聯網轉型上步伐兇猛。從業績上看，其智能手機、平板電腦業務高速突進，已經進入全球前兩三名位置，其從谷歌手中接手摩托羅拉業務的大筆收購也被人津津樂道。

就在近日，聯想甚至在智能家居和物聯網領域做出了更開放的姿態，推出NBD（New Business Development）孵化器，首批包含三個創新產品：智能眼鏡、智能空氣凈化器和智能路由器。產品之外，主打的則是開放平臺策略，即向全球范圍內最頂尖、擁有核心技術能力的創業團隊，開放聯想軟硬件開發、市場、渠道、服務等優勢資源。

毫無疑問，聯想學乖了，以前它多是親力親為，多款產品都是自己打造，而現在聯想學會了搭臺唱戲，嘗試構建生態鏈，這是互聯網最擅長的基因，被轉型的聯想借鑒過來。

不過， 這樣的力度仍然面臨風險。開放式互聯網的統一標識，對于百度、阿里這樣的純互聯網巨頭來講，聯想能提供的財力、人力和平臺支持，這些互聯網巨頭也有，甚至在網絡營銷推廣層面更高明。所以，怎么保證創業者忠實于聯想的開放平臺很重要。

開放的最后還是要有差異化和高門檻的優勢。對于聯想而言，硬件制造和供應鏈把控始終是其專長。但在轉型互聯網的時候，聯想過于借鑒互聯網經驗，而有點喪失了自己的優勢。最關鍵的證明是，盡管整體銷量眾多，但聯想至今沒有拿出具備眼球效應的單款產品，即所謂的爆款。

總最初的樂Phone ，到后期的K900，再到VIBE系列手機，聯想始終在調整智能手機產品線，特別是在其中高端產品上，普通消費者一直難以有銘記在心的感受。當小米4、華為P7或者錘子手機、一加手機激烈PK的時候，用戶甚至想不起來拿聯想哪款產品做對比。

中國的商業環境決定了中低端產品主要靠渠道力量推動，聯想尤為擅長這一領域，但上升到高端品牌，用戶知道iPhone 5、三星Note 3，但卻始終感受不到中國品牌的力量。行業倒有一個不太好的例子，采用機海戰術的HTC如今命途多舛。

集中全司之力打造一件爆款應該是聯想最擅長的事情，但龐大的公司體系和多線并進的研發團隊有可能導致業務聚焦不夠。尤其是在當下各領域爆紅的時代，智能家居、智能汽車、智能電視……都在誘惑著企業。投入資源進行必要的卡位是聰明之選，但并非這一選擇能決定未來的成敗。

做擅長的事情永遠是企業成功的最大秘籍。對于聯想而言，實際上已經基本構建了從硬件到軟件的全業務線布局，下一步就是要做出“讓用戶尖叫的產品”。要知道，這才是小米、樂視一兩款產品攪動整個行業的不二法門。

雖然爆款產品總有這樣那樣的爭議，但正是爭議和用戶關注幫助在單款產品上快速迭代，盡快成長。既然選擇了開放給創業者參與生態，為什么不開放給普通用戶呢？