一定程度上，這句話也可以看作是王衛(wèi)對順豐業(yè)務(wù)體系潛在危機(jī)的另一種表達(dá)。
“物流、金融和商業(yè)”這三板斧要撐起整個(gè)順豐控股——以物流為底層架構(gòu)，與金融和商流互為組合拳，這是王衛(wèi)一直試圖打造并深扎于各行各業(yè)的閉環(huán)系統(tǒng)。
但是，偏科生常見，全科優(yōu)異的尖子生難尋。今天，不去談順豐的物流和金融，只說順豐在商業(yè)零售的謀篇布局。從O2O時(shí)代到今天的新零售走入深水區(qū)，王衛(wèi)的順豐零售夢，一只還在摸索。
零售：順豐的第三步
如果說商業(yè)是王衛(wèi)想走的第三步，其實(shí)也不為過。
順豐雖然很早就開始布局零售領(lǐng)域，但是物流始終是主業(yè)。作為支線業(yè)務(wù)的零售，王衛(wèi)又長期持有著“執(zhí)念”。有人說順豐做不好零售，是因?yàn)樵谟每爝f的思維運(yùn)營零售，是方法不對。這話其實(shí)可以借用另一種說法闡述：順豐欠缺零售基因，布局零售存在先天不足。
順豐優(yōu)選跌跌撞撞摸索的這幾年，如此評價(jià)也并不過分。然而這一切的質(zhì)疑與重重困難，并沒能阻止王衛(wèi)對零售的繼續(xù)追逐。
近日，順豐優(yōu)選完成了上線6年的7度換帥。將曾經(jīng)服務(wù)過和記黃埔旗下的屈臣氏，并在美國沃爾瑪、美國家得寶、英國百安居、英國怡和旗下牛奶國際，分別擔(dān)任過高管職位的零售老兵全國珊招入帳下。任職順豐商業(yè)CEO，全面負(fù)責(zé)商業(yè)事業(yè)群順豐優(yōu)選日常管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營等全部事務(wù)。
這次人事變動(dòng)，再次引起了外界的注意。王衛(wèi)對零售的追逐為什么如此執(zhí)著?為什么順豐的零售夢怎么敲都敲不碎?
試錯(cuò)：可勁兒碰硬石頭
2010年，阿里巴巴成立了11年，淘寶運(yùn)營達(dá)7年之久，加上“雙11”已成氣候的5年，人們逐漸嘗試去相信曾經(jīng)的“推銷員馬云”，電商早已不再是天方夜譚。這一年，也被譽(yù)為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年”。
1993年成立的順豐，趁著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利，在這一年首次正式推出自己的電商平臺“順豐E商圈”，主要售賣食品、數(shù)碼和箱包等商品。并于2011年底，正式獲得了央行頒發(fā)的第三方支付牌照，推出自己的支付系統(tǒng)“順豐寶”。
然而，順豐在電商和支付領(lǐng)域的嘗試，并沒有阿里那般成功，并最終不了了之。不過，這倒也為后續(xù)探索適合順豐的零售模式，提供了便利之處。
2012年，這個(gè)被稱為“生鮮電商元年”的節(jié)點(diǎn)，亞馬遜、淘寶、本來生活、京東等巨頭集中涌入，炒熱了市場概念，得到了消費(fèi)者、媒體和社會(huì)的關(guān)注。順豐則調(diào)整業(yè)務(wù)方向，將冷鏈技術(shù)定位核心競爭力，推出對冷鏈技術(shù)要求較高的生鮮電商平臺——“順豐優(yōu)選”。
王衛(wèi)在內(nèi)部將這個(gè)項(xiàng)目列為“不能失敗的項(xiàng)目”。2013年12月，基于順豐速運(yùn)的資源優(yōu)勢，順豐優(yōu)選常溫商品配送已經(jīng)覆蓋全國，而生鮮食品也覆蓋了237個(gè)城市。
據(jù)媒體公開報(bào)道，在2014年雙11時(shí)期，順豐優(yōu)選單日業(yè)績達(dá)到7000萬元，卻依舊沒能成為一個(gè)吸引客戶高頻消費(fèi)的電商平臺。順豐在做零售時(shí)可勁兒碰硬石頭的印象，也在那時(shí)被徹底留在業(yè)界心中。
只能說，相比綜合型電商的阿里和京東，尚且需要16年的積累和磨礪。順豐選擇電商已是巔峰期的2012年投身于電商，難度可想而知。再說，當(dāng)時(shí)在生鮮領(lǐng)域已是領(lǐng)軍品牌之一的沱沱工社，在6年的探索之后，整體運(yùn)營也難說穩(wěn)固。沒有零售基因的順豐，一兩年內(nèi)怎么可能占到優(yōu)勢?
優(yōu)選：順豐零售夢最后一改?
2014年至2016年，可謂是電商與線下實(shí)體店針鋒相對最激烈的階段。
王衛(wèi)和王健林保持著一樣的理念，堅(jiān)信線下商業(yè)仍是主流。在實(shí)體零售被電商打壓甚是慘重的情況下，依然在短時(shí)間內(nèi)開出了2000多家線下零售品牌——“嘿客”。主要定標(biāo)四大服務(wù)：商品預(yù)購、網(wǎng)購線下體驗(yàn)、便民服務(wù)、快件自己自取。試圖解決最后一公里的“物流難題”，搶占社區(qū)入口。
短時(shí)間內(nèi)鋪設(shè)這么多線下店，運(yùn)用迅速搶占市場的邏輯去運(yùn)營線下店，這在很多人眼里依然是不理智的行為。快速擴(kuò)張之后，問題自然也隨之浮出水面，2015年，“嘿客”門店大部分關(guān)停，沒有關(guān)閉的則改名為“順豐家”。
此后，順豐還推出了海淘電商“順豐海淘”，后更名為“豐趣海淘”，探索非標(biāo)商品、個(gè)性化直郵模式，試圖借助物流和供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)戰(zhàn)跨境電商找一席立足之地。
3年又過去了。面對天貓國際、京東全球購、網(wǎng)易考拉以及唯品國際(唯品會(huì))的圍剿，豐趣海淘在跨境電商的路也并不好走。根據(jù)易觀發(fā)布的《中國跨境進(jìn)口零售電商市場季度監(jiān)測報(bào)告2018年第2季度》數(shù)據(jù)顯示，豐趣海淘只占據(jù)整個(gè)跨境進(jìn)口零售電商市場的0.9%。
這個(gè)海淘平臺。還時(shí)常被媒體爆出有涉嫌假貨的問題。
王衛(wèi)嚇到了嗎?并沒有，王衛(wèi)依然要在零售領(lǐng)域追逐自己的一席之地。2016年9月，順豐商業(yè)從物流終端服務(wù)向商品銷售做出戰(zhàn)略改變，線上線下零售業(yè)品牌統(tǒng)一更名為“順豐優(yōu)選”，同時(shí)啟動(dòng)委托管理模式。
對此，有業(yè)內(nèi)人士表示，加盟制的模式固然可以降低順豐商業(yè)的運(yùn)營成本，但是不可控性太高，對定位于中高端用戶群體的順豐優(yōu)選的運(yùn)營及管理能力，考驗(yàn)只會(huì)更大。
值得注意的事，早在2015年，順豐為上市做準(zhǔn)備，已將順豐商業(yè)從順豐控股剝離出去了。
2017年，根據(jù)順豐借殼上市的鼎泰新材披露的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，順豐的線下業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。早于2013年至2015年，順豐“已剝離業(yè)務(wù)商業(yè)板塊”分別虧損1.26億元、6.14億元、8.66億元，總計(jì)虧損16.06億元。而虧損的原因，主要是因?yàn)轫権S商業(yè)自2014年開始集中鋪設(shè)線下門店。
跟風(fēng)：違背零售本質(zhì)的順豐
從順豐在零售業(yè)態(tài)的所有規(guī)劃來看，會(huì)發(fā)現(xiàn)順豐并沒有圍繞著零售的幾個(gè)核心——“成本、效率和體驗(yàn)”來作布局。每一次投入到新業(yè)務(wù)的過程，無不是成本不斷累加的過程。業(yè)務(wù)體驗(yàn)本身也有很多BUG一樣的存在。比如起初順豐的線下店，只能現(xiàn)場掃碼下單，然后送貨上門，消費(fèi)者并不能現(xiàn)場提貨。所謂的購物體驗(yàn)，有些過于草率。
春曉資本創(chuàng)始合伙人何文曾對媒體表示，“‘嘿客’當(dāng)年的這一做法，完全違背了社區(qū)零售的本質(zhì)。效率、體驗(yàn)和成本，對于線下店來說，最重要的就是體驗(yàn)。顧客已經(jīng)到店，卻沒有任何一件可購買、可體驗(yàn)的實(shí)體商品，這非常不符合社區(qū)零售本質(zhì)規(guī)律。”
此外，從2017年順豐布局無人貨架“豐e足食”來看，結(jié)合布局的線路，順豐在零售業(yè)態(tài)似乎總是在跟風(fēng)時(shí)代熱點(diǎn)：
2010年大家做電商，也跟著做電商;2012年生鮮電商火就布局生鮮領(lǐng)域;2014年至2015年熱門的事O2O，順豐在這個(gè)賽道的巔峰時(shí)期，推出維修業(yè)務(wù)“豐修”以及布局社區(qū)服務(wù)店;2016年下半年，線上線下融合、跨界整合態(tài)勢下又布局快遞+便利店，最后2017年無人貨架火起來了也同時(shí)推出自己的無人貨架業(yè)務(wù)。
種種現(xiàn)象，都傳達(dá)著順豐似乎并沒有明確自己在零售中的目標(biāo)。什么都想做，卻沒有一件事做出起碼的樣子，這或許也是順豐做零售不成功的根本原因之一。
順豐優(yōu)選在順豐零售業(yè)態(tài)布局，是可見的“明招”。然而，還有一個(gè)看不見的“暗棋”——定位于C2M的“必要商城”，順豐已經(jīng)悄然布局。
《零售老板內(nèi)參》通過企查查了解畢勝名下的“珠海必要科技有限公司”股權(quán)穿透圖時(shí)發(fā)現(xiàn)，順豐控股旗下的深圳順豐泰森控股(集團(tuán))有限公司，占據(jù)必要商城3.92%的股份，認(rèn)繳金額為11.45萬元。據(jù)知情人士透露，王衛(wèi)是想通過必要商城，再造順豐商業(yè)的另一只抓手。
據(jù)了解，必要商城是用戶直連制造的電子商務(wù)平臺，采用C2M模式實(shí)現(xiàn)用戶到工廠的兩點(diǎn)直線連接，去除所有中間流通環(huán)節(jié)，連接設(shè)計(jì)師、制造商，為用戶提供奢侈品質(zhì)，平民價(jià)格，個(gè)性且專屬的商品，與之相對應(yīng)的競品是網(wǎng)易嚴(yán)選和淘寶心選。
對于順豐的這步暗棋，沒有進(jìn)一步的消息之前，這里暫且打住不多去談。
前景：四大條件為其把脈
以上從時(shí)間維度所分析順豐在零售領(lǐng)域的規(guī)劃，是不是給人有點(diǎn)“三天打漁、兩天曬網(wǎng)”，“芝麻西瓜都想抓”的不良味道?那么接下來，《零售老板內(nèi)參》就從行業(yè)發(fā)展角度，來看看順豐“物流+零售”的布局，為何不及盒馬“餐飲+零售”的探索。
知名財(cái)經(jīng)作家吳曉波曾表示：“未來所有企業(yè)的競爭對手一定不是來自本行業(yè)”。如今主動(dòng)求變的企業(yè)，都在不斷探索如何突破自身的邊界。比如誰曾想到滴滴在擊敗所有出行公司之后，面臨的是來自外賣平臺美團(tuán)的降維打擊?
美團(tuán)點(diǎn)評CEO王興曾對未來商業(yè)格局作出過如下判斷：共存才是常態(tài)。王衛(wèi)以物流、金融和商業(yè)為杠桿，其實(shí)就是想打破順豐做快遞物流的邊界，擴(kuò)充其他業(yè)態(tài)進(jìn)來，進(jìn)而能提升順豐整體的市值體量。
近年來，以盒馬為代表的新物種，在餐飲+零售的融合中跑出了不錯(cuò)的新零售模式。當(dāng)整個(gè)行業(yè)從“渠道為王”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;用戶為王”之后，行業(yè)在新業(yè)態(tài)的探索，都看準(zhǔn)了消費(fèi)這塊大蛋糕。
物流巨頭也不例外。圓通聯(lián)合三家企業(yè)投資運(yùn)營的“惠軍服務(wù)站”，除了提供常規(guī)的快遞代收業(yè)務(wù)，還涉足生鮮農(nóng)產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)。其他類似的探索，還有圓通的媽媽驛站、中通的小麥公社、申通的巨賢百味，以及中郵的百全連鎖超市。他們和順豐優(yōu)選一起，構(gòu)成了物流業(yè)向零售業(yè)試水探索的代表案例。
電商的發(fā)展離不開物流，京東和蘇寧甚至?xí)ㄟ^自建物流強(qiáng)化電商業(yè)務(wù)的體驗(yàn)值。也因?yàn)檫@樣，物流企業(yè)會(huì)反過來想，自己能送貨，搭建自己的商品供應(yīng)鏈體系，易如反掌，沒必要只做一個(gè)“跑腿的”。
新零售基于“人、貨、場”零售要素的重構(gòu)，孕育出的很多新機(jī)遇，催生著類似順豐這類物流企業(yè)，有些看輕了零售業(yè)本身的復(fù)雜。其實(shí)，新零售的本質(zhì)，還是將“貨”以最快且效率優(yōu)化的方式送到“人”的手中，其中的“場”的作用，非常關(guān)鍵。
此前，阿里和騰訊大舉收購或入股線下實(shí)體零售業(yè)，其部分目的就是借助資金，來填補(bǔ)物流中“前置倉”的問題。而物流公司本身就具有遍布全國各地的大小倉儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，卻沒能在零售領(lǐng)域跑贏電商公司。仔細(xì)回味起來，原因無非如下幾種：
第一，基因差異。阿里巴巴、京東和蘇寧從起步早，一直做的就是零售業(yè)務(wù)，公司主業(yè)和企業(yè)的基因，就是零售。其內(nèi)部組織管理和外部資源對接，已經(jīng)形成具象的“骨頭”。
相比而言，物流很長時(shí)間，扮演的都是制造和零售的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。就像水電煤，只能做飯，卻不能當(dāng)飯吃。順豐做好了基礎(chǔ)設(shè)施這件事，就像是搭起了爐灶，但是不是一個(gè)好廚子，需要時(shí)間和方法來練習(xí)。然而就目前來看，順豐并不是一個(gè)“好廚子”。
第二，用戶定位。成功講究時(shí)機(jī)，阿里花了近二十年時(shí)間，積累了基數(shù)龐大的購物需求群體，順豐花了二十年時(shí)間，獲取的是基數(shù)龐大的快遞需求群體。讓購物群體去寄快遞容易，但是讓寄快遞群體選擇去快遞公司購物，習(xí)慣的切換邏輯不僅存在漫長的時(shí)間成本，而且用戶需求的邏輯并不能簡單的反向引導(dǎo)。就像買蛋糕的人需要蠟燭，但是買蠟燭的人不一定吃蛋糕。蠟燭的需求對應(yīng)著更多樣的場景演變。
營銷觀念難轉(zhuǎn)變;快遞業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈末端向前端發(fā)力的難度大;動(dòng)輒過億的大資金投入;還有自身特色如何凸顯等問題。是行內(nèi)人士為順豐電商業(yè)務(wù)總結(jié)的四大問題所在。
由此可看，順豐要在零售業(yè)態(tài)繼續(xù)深耕，還需跨越三座大山——用戶轉(zhuǎn)化、資金成本和創(chuàng)新業(yè)態(tài)。即便突破這三座大山，順豐做零售到底有沒有搞頭的問題，依然存在。
當(dāng)然，能存在的就一定有其價(jià)值。《零售老板內(nèi)參》APP(微信ID：lslb168)認(rèn)為，只要用對了方法和時(shí)機(jī)、切入角度，順豐做零售，或許在如下幾個(gè)條件下，有戲可看：
第一，降低用戶獲客成本，提高用戶轉(zhuǎn)化效率;
第二，發(fā)揮順豐特長，重視將服務(wù)體驗(yàn)做到極致;
第三，嘗試國外市場的拓展;
第四，將順豐商業(yè)運(yùn)作體系獨(dú)立于順豐控股，請來零售專業(yè)人士把脈。
徹底避免此前順豐商業(yè)在零售業(yè)布局的同質(zhì)化問題。結(jié)合自身特點(diǎn)，發(fā)展屬于順豐特有的零售模式，相信會(huì)更有前景。
王衛(wèi)是有野心的，王衛(wèi)也是中國商業(yè)少有的個(gè)性人物。一個(gè)物流業(yè)肯定不能滿足他，能做成功物流，就一定有做成功零售業(yè)的決心。
所以，順豐的零售業(yè)怎么做，不管前景如何，王衛(wèi)必然會(huì)繼續(xù)探索下去。
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