銷售管理存在的主要問題
K公司是一家大型的光伏組件制造商，目前在戶用光伏發電領域發展的也順風順水。雖然近幾年K公司仍在迅猛發展中，但其內部的銷售管理卻滯后于企業的發展，這一情況嚴重影響了其銷售市場的進一步開拓與鞏固。
團隊管理方面
業務人員的儲備存在問題。目前，K公司儲備的跑市場方面的業務人員主要是來自大學畢業生，而在公司內部儲備后再進行二次選拔上來的業務人員占比很少。新的業務人員到市場上，面臨的社會調整壓力比較大，一個稚嫩的大學畢業生，在客戶面前，顯得不自信、畏懼、縮手縮腳、開展工作無從下手。客戶大都有一定的社會閱歷，跟新的業務人員溝通，覺得共同語言不多，并且不夠信任。導致的最終結果就是，新的業務人員在市場上適應性差，淘汰率極高。另一部分業務人員來自于社會招聘，這些人員存在的主要問題是，與公司的文化要求不符，很難融入公司、適應市場。
銷售培訓的輔導存在問題。目前，K公司在區域層面還沒有建立起系統的對業務人員的培訓體系，公司層面的培訓開展的時間比較集中，主要在十一和春節的兩個長假前后，培訓內容主要是政策和新技術新產品的宣貫，培訓時間短，強度大，培訓效果不明顯。業務人員到市場上后，基本處自我管理的狀態，接觸不到有目的、有計劃、效果明顯的系統性培訓。長期以來業務人員的成長受到了影響，出現“良莠不齊”的現象，不像一個“正規軍”，業務人員所具備的能力與K公司的市場地位嚴重不符。
業務人員的激勵存在問題。目前，K公司對業務員的激勵主要以各種獎罰為主，比如任務完成、銷售預測、產品庫存等，根據完成情況進行不同程度的獎罰。存在的主要問題是：對從業時間長，比較有資歷的業務人員基本失效，因為這些人員前期有經濟積累，同時他們在業務上“有空子可以鉆”;對于剛從事市場銷售工作的業務人員，收入不高，生活壓力大，如果罰款較少起不到應有的作用，如果罰款較多，影響他們的正常生活(如，還房貸和車貸的壓力，撫養小孩的壓力)。如果不進行相關的獎罰激勵，關鍵目標是否完成都一個樣的話，就會出現開展工作的驅動力不足，無法實現管理壓力的傳遞，進而無法實現管理要求的落地，團隊就會處于失控狀態。
業務人員的成長通道存在問題。在K公司，業務人員對自身的成長通道并不是很明確，隊伍中出現三類人員：新的業務人員比較積極努力，但知識和能力比較欠缺，績效結果不是很理想;從業時間較長的業務人員，具有相應的知識和能力，但對自己個人的發展看不到希望，積極性不高，危機感不強，比較油滑懈怠，不但自己的業績不突出，還影響其他業務人員;從業時間在 2-4 年的業務人員狀態相對較好，是業務隊伍里面的主力，但此類人員經過幾年的工作，成長如果出現天花板，看不到希望，就自然而然的變成了前面所述的老業務人員的狀態。由于業務人員看不到，除管理通道之外的成長途徑，不但影響當期高績效的實現，還影響后期個人的發展，也就很難打造高績效團隊。
客戶管理方面
K公司的客戶數量龐大，客戶類型也呈現多樣化，但公司都是一個團隊、一種方法來進行客戶關系的拓展和維護，并沒有對客戶進行梳理和細分，銷售管理工作事倍功半。
具體而言，K公司目前是按照地理區域來劃分市場，一個區域由一個業務人員負責市場開拓和客戶關系的維護工作。公司根據歷史銷售情況，每年按照相應的規則，給每個業務人員分配一定量的任務，并按照月度來推進任務的達成。在此種情況下，常常會出現顧此失彼的情況，業務人員維護老客戶比較到位，但新市場的開拓比較乏力，而且客戶類別多樣化，一個業務員面對不同類別的客戶，很難適應。客戶管理不規范，造成市場占有率增長乏力，訂單質量下降明顯，也造成市場資源的浪費。
存在問題的主要原因
對團隊管理缺乏重視
K公司對業務人員的儲備計劃性太差，在市場需求高峰期的時候大量招聘，在人員相對充裕的時候又不進行儲備，在一定程度上出現人才的斷檔。對招聘業務人員應該遵從什么原則和標準沒有明確，一般都是按照招聘其他人員的辦法憑“感覺”來開展相關工作。新業務人員的適應性，尤其是剛畢業大學生的適應性很差。還有的業務員是來自其他部門淘汰的“刺頭”，經過傳統的“師帶徒”方式進入市場，短則幾個星期，長則幾個月到半年，就開始獨立負責業務工作。這些人往往對產品情況、公司的銷售政策都不是很熟悉，出現很多錯誤，造成客戶滿意度的下降。
另一方面，業務人員的工作性質是長期出差，比較分散，統一組織培訓工作比較困難。跑市場業務是比較靈活工作，憑借個人能力“單兵作戰”的情況是常態。長期以來，業務人員的工作習慣比較“隨便”，當工作到一定時期也就漸漸失去了方向，缺乏公司明確的指引。
相關管理人員不專業
銷售管理工作是一個實踐性比較強的工作，企業管理或市場營銷專業畢業的學生，不經過長期的市場歷練和實踐，是無法從事該管理工作的。在這種情況下，目前K公司的銷售管理人員，基本都是從業務人員里面選拔的，他們并沒有學過系統的理論知識并開展過相應的管理工作，由于工作性質的問題，后期對管理人才的培養也沒有比較系統的展開。
具體業務工作做的好，并不一定能夠把隊伍帶好管好。這些銷售管理人員在工作中都是“跟著感覺走”，憑著經驗和運氣進行管理是普遍現象。在很長時間里，這些銷售管理人員更像是一個大業務人員，導致K公司銷售管理的不規范、不系統、不持續也就在所難免。
銷售管理的改進建議
全面優化團隊管理體系
(一)完善銷售人才的選聘和儲備制度
業務員從事跑市場的銷售工作，面對的工作環境比較復雜，需要深入社會。面對的客戶，來自各個層面，素質參差不齊，溝通起來比較復雜，業務員不但要對公司和產品了如指掌，還要有跟社會各個層面人員打交道，是必須需要一點閱歷和成熟度的。尤其是對于從事戶用光伏區域銷售的業務員來說，需要長期出差，是否能夠適應這樣的工作狀態也值得慎重考慮。
根據市場銷售的工作性質和特點，筆者對K公司有以下建議：在業務人員的確定方面，最好采用在公司內部儲備并選拔的方式，改變目前新招聘的大學生直接從事銷售工作的方式，把招聘來的大學生按照銷售方向來儲備(注：招聘從事銷售工作的大學生，一定要考慮其在學校期間從事的社會實踐情況，如，是否當過班長、團支書、團組織或學生會的干部等。之所以如此，主要是銷售工作的性質所決定，因為從事銷售工作必須有一定的社會閱歷)，入職后應在公司內部生產、技術或其他部門從事相關工作，此工作至少要達到3年以上，再通過銷售部的內部招聘篩選進入銷售隊伍，真正開始從事銷售工作。
之所以采取以上方式，主要是實現大學生無論是從心智上，還是與人交往上，從學生向公司職員的轉換，歷練為人處世的成熟度，增加社會閱歷，進而能夠更好適應辛苦的市場銷售工作。不至于大學畢業后，就直接深入到比較復雜的工作環境中。很大一部分大學生不能適應直接從事銷售工作，往往在經歷過多次碰壁后，就失去了對銷售工作的信心。就公司和大學生而言，出現這種情況都是受害者。除以上因素的考慮外，還要考慮其家庭情況，包括祖籍、婚姻、父母、成長背景、家庭成員的態度等，這些都是影響從事銷售工作的關鍵因素。
(二)健全業務人員的培訓體系
基于目前業務人員培訓與輔導存在的問題，改進如下：公司層面的集中培訓，應下放到區域層面，并由公司層面進行指導。一年兩次的集中培訓，宜拆分為以月度、季度為時間單位的階段性培訓。根據內容不同進行培訓的分類，分為政策類、技術類、產品類、營銷類、融資類等。不同類別的課程，設定不同的培訓方法和方式。比如，政策類的培訓，以宣貫為主;技術和產品、融資類以講授溝通為主;營銷類以講授、溝通和案例研討為主等。
根據課程的性質不同，開展網絡自學和現場學習兩種形式的學習。網絡自學，由各個分公司負責挑選相關課程，基于課程內容聘請合適的講師來講解答疑，并要求業務人員開展每周不少于1個學時的自我監督學習，隨后通過后臺提取大家的學習情況，進行區域內排名通報，以此來推動大家積極性。現場學習，K公司應基于課程分類來組織編寫、評審合適的教材，以分公司經理授課為主，外聘的講師答疑為輔，這樣也實現了兩級人員的學習。公司應根據所學內容的緊急重要程度，結合各個分公司的具體時間，做好培訓和考試計劃，各分公司根據計劃來開展相應的培訓和考試工作。
(三)合理調整激勵政策
目前K公司對業務人員的激勵，沒有既定的制度，也比較隨意，銷售管理無據可依，公平公正受到質疑。同時在獎懲手段方面，以金錢為主，存在的弊端。
根據以上情況，筆者建議K公司在銷售區域內，采用積分的方式兌現獎懲，以達到應有的激勵效果。即通過把業務人員的相關關鍵指標，比如業績指標、回款指標，按照區域內排名的方法，對于達標且排名靠前的人員進行積分獎勵，對于排名靠后的人員進行相應的積分處罰，及時在網上進行公示排名。通過排排隊、曬一曬的方式，讓區域全體人員在一定的周期內，了解到自己關鍵指標的排名和加減分情況，從精神層面來實現激勵，同時積分的累計情況，記入季度和年度的績效考核，對業務人員的季度工資、年度獎金、調職調薪等重要事宜產生影響，從經濟角度來激勵業務人員。
(四)努力拓展業務人員的成長通道
作為業務人員，短期內主要注重的是成長，也就是從一個非業務人員成長為合格的業務人員，一般情況下經過 2-3 年的努力鍛煉就會實現。隨著能力的提升和經驗的積累，通常業務人員就會有更高的需求，企業需要給大家搭建一個成長通道。但是隊伍中的業務人員能力不一，性格不同，單一的管理方向的成長不能滿足現實的需要，而且K公司又沒有太多的管理崗位提供，這就需要提供給業務人員另外的成長通道，即專業方向的成長通道，讓團隊成員發揮其各自的優勢，給業務人員提供管理方向和專業方向的雙成長通道。
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