隨著光伏組件市場的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)延展到了供應(yīng)鏈上，因此供應(yīng)商管理的優(yōu)劣已經(jīng)是考量一個企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。本文以G公司為例，來談?wù)劰夥M件企業(yè)供應(yīng)商管理所存在的問題，并提出相應(yīng)的改善策略，希望給業(yè)內(nèi)人士帶來借鑒。
G公司供應(yīng)商管理存在的問題
部門之間的溝通不足
G公司是一家非常有實(shí)力的光伏組件廠商，所以擁有完整的供應(yīng)商管理體系和相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)，但是部門與部門之間的溝通不夠，而且體系變更頻繁，難以有效執(zhí)行，發(fā)送到供應(yīng)商那里信息也時常給供應(yīng)商造成很多疑惑。在G公司的供應(yīng)商開發(fā)選擇過程中，采購團(tuán)隊(duì)根據(jù)供應(yīng)商開發(fā)流程做出相應(yīng)的調(diào)查報告，但后續(xù)和內(nèi)部其他部門(如研發(fā)、工程等)溝通時往往會遇到阻力。因?yàn)樵诤凸?yīng)商的實(shí)際交流過程中，供應(yīng)商會提出一些利于實(shí)際生產(chǎn)的意見，但G公司的研發(fā)或者工程部門往往會做出否定的回答，他們只站在設(shè)計角度去考慮問題，不去考慮實(shí)際操作當(dāng)中是否可行，這樣就會造成新項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度落后，從而大大加長了整個開發(fā)周期。而供應(yīng)商總是希望樣品開發(fā)能盡快被認(rèn)可，盡快地實(shí)現(xiàn)批量化生產(chǎn)，這種慢節(jié)奏的開發(fā)周期極大影響了和供應(yīng)商之間的關(guān)系。
供應(yīng)商分類管理不清晰
G公司的供應(yīng)商數(shù)量非常繁多，公司的理念是想要和每家供應(yīng)商都能成為戰(zhàn)略合作伙伴，也希望用同一套供應(yīng)商評審工具對所有供應(yīng)商進(jìn)行評估，但這幾乎是不可能的。目前G公司并沒有對供應(yīng)商進(jìn)行有效的分類，只是按照零件屬性不同來采購，沒有對供應(yīng)商按照零件難易程度、采購金額大小進(jìn)行細(xì)致分類，另外也沒有對供應(yīng)商表現(xiàn)好壞進(jìn)行差別式管理。由于供應(yīng)商的分類管理不清晰，導(dǎo)致G公司的采購成本居高不下、交貨期拉長。
供應(yīng)商考評機(jī)制不健全
G公司每月都會開展月度匯報會議，來一起討論每個供應(yīng)商的質(zhì)量及交付表現(xiàn)，但這僅僅是公司內(nèi)部作為未來供應(yīng)商改善審核的參考，并沒有對供應(yīng)商的表現(xiàn)好壞做出反應(yīng)，更沒有對供應(yīng)商進(jìn)行公開排名或者打分。有些供應(yīng)商長期交付表現(xiàn)不好或者質(zhì)量不穩(wěn)定，但還是一樣每年都在供貨，G公司沒有嚴(yán)格按照合同管理對這些表現(xiàn)差的供應(yīng)商進(jìn)行金錢懲罰，也沒有定期去供應(yīng)商現(xiàn)場針對績效不好的方面進(jìn)行督促改善，所以造成相同的問題在長期一段時間內(nèi)反復(fù)出現(xiàn)。反而一些質(zhì)量交付表現(xiàn)好的供應(yīng)商，G公司也沒有特別在意，沒有相關(guān)形式的鼓勵及表揚(yáng)，從而沒有擴(kuò)大與供應(yīng)商的深入合作以及價格優(yōu)化。
供應(yīng)商激勵機(jī)制不完善
對于供應(yīng)商的激勵機(jī)制在很多企業(yè)中都存在不足，在G公司也不例外。目前該公司在對供應(yīng)商的激勵過程中沒有遵循公平、公正、公開的原則，使得供應(yīng)商供應(yīng)不穩(wěn)，供應(yīng)商對企業(yè)逐漸失去信心。要知道激勵機(jī)制對于維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系是至關(guān)重要的，企業(yè)要把供應(yīng)商當(dāng)作為合作伙伴才能實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，而G公司在這一方面是缺失的。
由于G公司實(shí)行的是訂單化生產(chǎn)，訂單在很大程度上會受到客戶的一些突然變更，或者要求提前交付又或是延遲交付，一旦客戶要求訂單變更也會直接影響到供應(yīng)商的訂單變更。例如在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好的情況下，客戶一直要求訂單延期或者取消，而供應(yīng)商在之前早已安排生產(chǎn)或者準(zhǔn)備交付，G公司和供應(yīng)商溝通之后，供應(yīng)商同意相應(yīng)延期或把庫存壓在自己的倉庫，但是零部件積壓對供應(yīng)商倉儲管理和資金占用都是一個嚴(yán)重的問題。對于以上情況配合度極好的供應(yīng)商，G公司又沒有對他們有很好的激勵機(jī)制，使得一些供應(yīng)商伙伴根本不愿意長久地合作下去。
供應(yīng)商管理的改善策略
加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通
目前，G公司的架構(gòu)非常復(fù)雜，公司內(nèi)部存在部門之間的溝通不流暢、分工不明確，造成了項(xiàng)目進(jìn)度滯后、供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度緩慢，大大影響了供應(yīng)商管理的效果。因此，必須要加強(qiáng)采購部門與橫向部門之間的溝通，來完善整個供應(yīng)商管理組織。
其實(shí)，G公司采購部門與供應(yīng)商之間的溝通非常緊密，但主要問題是在于采購部門與公司不同橫向部門的溝通，例如與研發(fā)與工程部門如何緊密溝通，由于公司的架構(gòu)復(fù)雜，往往找不到合適的人員來處理專項(xiàng)事物。筆者建議由采購部門牽頭成立一個專門項(xiàng)目小組，該小組由采購經(jīng)理、戰(zhàn)略采購員、供應(yīng)商質(zhì)量管理員、研發(fā)人員、工程人員構(gòu)成。其中，采購經(jīng)理以一個項(xiàng)目經(jīng)理的角色介入，對于任何需要進(jìn)行的新項(xiàng)目要先開一個項(xiàng)目啟動會議，在這個啟動會議上明確每一環(huán)節(jié)的不同部門負(fù)責(zé)人，明確每個人的職責(zé)，穩(wěn)步推進(jìn)整個項(xiàng)目進(jìn)度。
通過項(xiàng)目小組這樣的方式，能夠讓每一環(huán)節(jié)的人員在項(xiàng)目一開始就參與其中，參與者也都知道項(xiàng)目成立的目的，以及項(xiàng)目成功后會得到的好處有哪些。對于項(xiàng)目本身來講，讓每位負(fù)責(zé)人能夠直觀了解到產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度以及快速參與到問題討論中來，使他們更有使命感，目的性更加明確，不會再像以前那樣事情進(jìn)行到一半，停在某一環(huán)節(jié)，也不知道要由誰來跟進(jìn)處理，使得項(xiàng)目進(jìn)度拉長。而現(xiàn)在有了這個項(xiàng)目專題會議，會保證項(xiàng)目能按照計劃進(jìn)行。在項(xiàng)目執(zhí)行期間，筆者建議每兩周開一個項(xiàng)目進(jìn)度會議，讓每個項(xiàng)目成員了解最新進(jìn)度和問題所在，并及時解決問題，這樣對于合格供應(yīng)商的選定具有積極的推動作用，大大縮短了供應(yīng)商開發(fā)的周期，為公司贏得了時間和成本，跟供應(yīng)商的關(guān)系也會得到大大改善。
G公司還可安排研發(fā)和工程人員一起對供應(yīng)商進(jìn)行拜訪，讓他們真正了解到供應(yīng)商的生產(chǎn)制造能力和質(zhì)量控制能力，也可以在現(xiàn)場對供應(yīng)商進(jìn)行更直觀地指導(dǎo)，而不是單純的像以前讓研發(fā)純粹考慮技術(shù)的先進(jìn)性，但完全忽視了供應(yīng)商的可操作性。這樣的好處就可以讓G公司研發(fā)部門以后能設(shè)計出更經(jīng)濟(jì)更有操作性的產(chǎn)品，使得整個產(chǎn)品成本也能大大降低。
供應(yīng)商的分類策略
上文我們已經(jīng)得知G公司的供應(yīng)商數(shù)量非常多，如果對供應(yīng)商沒有進(jìn)行有效地分類和管理，就很難調(diào)動起他們配合的積極性。G公司應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)物料的重要程度，把他們分為以下四個大類。
1)關(guān)鍵類物料的供應(yīng)商
關(guān)鍵物料的價值高、生產(chǎn)難度大，采購周期又很長，供應(yīng)商可選范圍比較小，如果一旦發(fā)生質(zhì)量問題將會嚴(yán)重影響產(chǎn)品的整個裝配進(jìn)度。對于這類供應(yīng)商要以雙贏為目標(biāo)，要與該供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，除了簽訂戰(zhàn)略合同之外，要對后期的質(zhì)量交付建立一定的績效評估體系。另外也可以通過簽訂額外的保量年限合同，來使得供應(yīng)商提供富有競爭力的價格和穩(wěn)定的交付，讓供應(yīng)商更樂意與G公司配合合作。同時應(yīng)派遣公司資深的技術(shù)專家定期對這類供應(yīng)商進(jìn)行訪問并提供技術(shù)指導(dǎo)，以提高供應(yīng)商的整體水平。
2)瓶頸類物料的供應(yīng)商
這類物料的供應(yīng)商特點(diǎn)就是量非常小，但是零件重要性和關(guān)鍵物料一樣高，同樣不容忽視，和這類供應(yīng)商也要簽訂長期的合同和價格協(xié)議。由于數(shù)量較小，應(yīng)該提早把六個月的采購預(yù)估發(fā)給這類供應(yīng)商，另外要盡量把同一類別的產(chǎn)品打包一起讓他們生產(chǎn)，以節(jié)約生產(chǎn)成本和縮短交貨期。
3)杠桿類物料的供應(yīng)商
這類供應(yīng)商的供應(yīng)量比較大，但重要性不是太高，可對該類供應(yīng)商采取建立優(yōu)先供應(yīng)關(guān)系的手段，跟這類供應(yīng)商簽訂價格協(xié)議以保證長期供貨，同時要定期評價供應(yīng)商的績效和供貨比例來對杠桿類供應(yīng)商進(jìn)一步篩選。
4)一般類物料的供應(yīng)商
對于這類物料由于量不是很大，對于產(chǎn)品重要性影響也不大，企業(yè)不需要投入太多的精力和時間去管理這類供應(yīng)商，只要引入一定的競爭機(jī)制，使采購價格保持較低的水平即可。
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