在人們的印象中，農牧行業似乎與信息化離得較遠，但現實并非如此。成立于1998年的海大集團，在20年間見證了中國農牧行業信息化建設的革命性改變。作為行業內數字化轉型的先行者，以飼料起家的海大集團已經構建完成了集團級跨系統的業務流程集成總線，還率先行業建立了財務共享系統和IT共享服務體系，實現了高效財務管控和IT服務。同時，公司還基于物聯網、大數據，研究養殖技術和養殖模式，搭建起了全面的養殖服務體系。通過高效的IT實施能力支撐及驅動業務創新，集團正逐步從單一的飼料為主的生產商，轉向集完整水產、畜禽飼料、苗種、動物保健產品，規模養殖和健康食品研發和生產的高科技集團。
上圖為：海大集團CIO胡水平
用信息化手段加強流程管理，逐步實現“人找事”到“事找人”的轉變
目前，海大集團正在從一個專業型的農牧企業向一個全產業鏈型的集團邁進，在這條發展之路中，因集團多公司、多主體、多業態、多層級，所以對高效流程的依賴程度較為明顯，對企業內部管理提出了較高要求。
海大集團信息中心的定位就包含了流程管理與信息化兩種職能。之所以將流程管理安排到了信息部門，是因為梳理流程是需要按照端到端的方式，做信息化時就可以用流程做指引，避免了每一個系統按照各自部門的范圍劃定對應的業務功能，而造成流程斷點，同時信息部門還能夠關注到數據的標準。
“讓信息化在海大的經營管理中無處不在”是信息化的使命，海大集團的內部管理已經逐步推進電子化、數字化，據海大集團CIO胡水平介紹：海大集團實現數字化管理是個長期的過程，主要分為幾步實施：
首先，以整個集團企業的戰略目標為前提進行業務布局，不同的業務對應不同的規劃和組織架構，依據不同的組織管理方式，搭建對應的流程管理模式。同時，“制度流程化、流程電子化”，即流程梳理完成后需要用信息化的工具和手段加以固化。
其次，在整個戰略目標實現過程中，流程管理和信息化實際上是承上啟下的關系。海大集團的信息化實施策略是以經營和業務角度進行IT和業務之間的融合。以信息化作為抓手，以端到端流程梳理作為牽引，持續不斷的審視流程和信息化是否吻合，以達到持續優化的效果。
再次，要做好持續的流程梳理及優化必須有對應的組織，否則流程優化則為空談。在數字化內部流程的過程中，必須有組織做保障。為此，海大集團建立了流程指導委員會，有對應的專業流程制度部門，每一個職能中心和大區事業部的常設機構都有對應的專業負責人，落到基層有對應的流程制度管理員。
最后，有組織還需要對應機制保障，通過有輸入、有執行、有審計、有監督，公布流程績效，梳理出問題之后，作為下一輪優化的入口，形成流程管理的閉環，最終實現流程優化梳理以及實現流程不斷迭代優化。
充分發揮共享財務優勢，將財務職能塑造成為協同和管控的重要管理工具
財務共享是海大集團財務管理的戰略平臺，財務及信息中心聯合歷時8個月建設，系統于2017年3月16日正式上線，該財務共享管理平臺旨在打造財務及業務共享平臺，實現業務端填單、線上審批、線上線下緊密溝通，最終形成費用核算新機制，使財務職能在各經營單元中成為協同和管控的重要管理工具。
海大集團財務共享管理系統分為費用報銷、資金支付、資金計劃、總賬核算、工程建設管理、融資證券、投資管理、流程應用、檔案管理、移動應用等模塊。目前，已經實現了費用報銷一體化，業務端事前申請、借款、報銷、還款，財務端審核、記賬、付款、電子檔案一氣呵成；采購計劃、資金計劃和支付可以自動匹配和聯動。該系統使得流程審批節點大幅減少，流程效率提升，費用預算管控全面生效，工程投資核算記賬實現了與財務緊密結合，深度解決了發票、資產清單，合同臺賬等問題。同時，該系統重視用戶體驗，在實現目的的基礎上，最大程度減少填單人復雜度；移動應用上線更是讓財務問題變得簡單化易操作，常用流程隨時發起，隨時審批；電子檔案的全面上線，也為集團總部審計、憑證無紙化做好了鋪墊。
在海大集團，通過財務共享系統，已向全國的百余個各分子公司提供財務共享服務，涉及到核算、付款的業務均已在系統中實現。系統前段直接面向用戶，分子公司財務參與業務審核，共享財務集中到后端，進行交易化處理。此外，海大集團還將相關制度標準融入到了共享系統中，在系統日常運營過程中即深入落實相關制度，實現了高效財務管控。通過將核算規則固化到財務共享系統中，總部及分子公司的財務核算的標準化的實現，降低了海大集團對財務人員的能力要求，提高了財務數據的準確性，解決了多部門財務信息不對稱難題，加強了財務管控和資金的利用。
站在經營與業務層面去規劃和建設IT，逐步實現信息化支撐、驅動、引領業務創新
海大集團IT部門的設置及各類信息系統的建立都是貼近業務而展開，針對業務進行融合和創新。2017年，集團在組織方面做了變革，IT部門的組織結構已經逐步轉化為按照業務領域進行設置，例如：集團橫跨的領域較多，包括苗種、動保、飼料、食品和流通等，因此集團就相應地建立某一個團隊，專門針對某個業務領域做流程梳理及系統實現，這和原來傳統按職能搭建的組織架構有很大區別。
與此同時，IT部門的人才也要跟業務部門的人進行持續互動。這種新型的組織架構是傳統意義上的IT部門和業務部門的整合和融合，針對所有流程項目、變革項目，IT項目，海大集團要求業務伙伴、業務單位最核心的骨干必須要參與到項目過程中來，只有這樣才能真正實現IT和業務有機融合，業務單位對IT項目質量的滿意度也會提高。
IT部門不僅要對內融合，也要對外開放。在合作伙伴或者供應商的選擇方面，鑒于企業屬于處在快速增長的擴充階段，因此會在核心領域會簽一批戰略級的合作伙伴，這些合作伙伴會提供較多的前沿業務或者對產業有提升的最新咨迅，這些都是合作的額外附加增值。同時，跨行業或者行業內的交流、參觀、學習，對于提升IT團隊的人員能力也有重要的推動作用。
除了貼近業務設立組織之外，具體信息化過程中，本著先樹標桿做示范再做推廣，改“推”的模式為“推拉”結合的模式，也能極大提高項目的落地實施效果。
海大集團的數字化轉型之路在組織、流程、實施、引領業務創新上都積累了大量經驗，胡水平認為：信息化發展有三個階段，第一階段是利用信息化支撐業務，第二是驅動業務優化，第三是真正引領業務發展。相信，海大集團通過第一階段和第二階段的積累，希望能在農牧行業內踐行數字化轉型，有序推進并實現集團支撐、驅動、引領業務創新的愿景。
【關于2017中國數字化貢獻人物評選】
2017年中國數字化貢獻人物評選是由暢享網主辦，聚焦企事業單位數字化轉型需求，借鑒“諾貝爾獎”評選模式：“以成就大小論英雄”，“由權威評選權威”，“杜絕行政力量干預”，從轉化力、推動力和新思維三個維度充分挖掘參評人優秀數字化轉型案例，旨在尋找互聯網+轉型過程中貢獻突出的高層管理者，通過創新成果表彰及分享，放大行業標桿的示范效應，推進數字化轉型舉措的應用，加速實現企業數字化轉型。
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