在久違的冬日藍天，美國總統奧巴馬抵京參加APEC峰會，與多數國家元首不同的是，他堅持使用本土品牌汽車凱迪拉克，拒絕了組委會準備的紅旗。且不考慮美國總統先生對中國品牌的觀感，但這份對本國品牌的堅持和信任卻很讓人欽佩。
中國制造讓世界矚目，但是國人對本土品牌的信心卻普遍不足，雖然洋品牌“失足”事件不斷，但提起國產軟件，很多企業仍然顧慮重重。隨著國家對信息安全的空前重視，伴隨而來的一系列政府舉措也為國產軟件發展新契機。各軟件企業也紛紛對此作出響應。比如，國產軟件代表用友提出了“首先實現外圍應用軟件的替代，然后是重點業務系統、行業應用軟件、工業軟件的替代，最終實現信息系統的整體國產化”的設計路線。
毋庸置疑，在國家整體政策的引導下，IT軟件國產化已經成為不可阻擋的潮流。從市場方面來看，目前，黨政軍系統對國產基礎軟件廠商已經打開了市場，企業高端業務需求相對旺盛，用友公司發布的新版NC產品，加強了移動應用、電商、crm、渠道管理等企業互聯網營銷應用的解決方案，無論是產品的性價比，還是服務效率都贏得了集團企業客戶的認可，市場份額占有明顯優勢。
那么，對于國產軟件而言，又能否抓住這次難得的市場機遇實現突圍呢?
本土企業抱團對抗 加速攻城略地
不可否認，國產軟件自誕生之日起就一直處于市場弱勢地位，現在有點“起色”，但不可忽視國外一些產業上下游之間的結盟現象。為了與強勢的國外軟件廠商相抗衡、提升競爭力，國產軟件廠商更應該聯合起來，建立各種企業聯盟，進行技術研發，實現關鍵領域重要技術的自主可控，并共同培育市場，突破國產軟件發展的市場瓶頸。
在首屆國產軟件產業鏈合作峰會上，用友軟件、浪潮等為代表的50家重點國產軟件廠商悉數參加。在最新發布的《大型企業信息系統的國產化路徑》白皮書中也首次提出大型企業信息系統國產化的三大新思路和原則，即應用牽引、平臺重構、分階段實施，以及四條國產化路徑，即直接采用、對等替換、系統性替換、平臺替換。
國產化可以利用新技術、新模式進行彎道超車，但是，企業不能單純的為了信息安全、為了替換而國產化，要結合企業業務發展、業務需求、信息系統規劃，歸根結底要實現系統替換，系統、廠商、政府要共同抱團發展。
國產化帶來巨大市場空間
“2014年不僅對用友來講是很關鍵的一年，對所有國內IT廠商、信息技術廠商來講也是相當難得的一個戰略發展機遇期。”用友董事長兼CEO王文京所指的機會是國產化替代的大趨勢，其未來的市場空間巨大。“2013年下半年開始，國家確定了一些戰略部署，包括信息消費國家網絡安全、信息安全，這樣一個背景下，我們可以看到跟這個對應的國產化替代策略形成了對本土IT廠商的帶動。”
根據海比研究發布的《大型企業信息系統的國產化路徑》白皮書中數據顯示，ERP、CRM、OA的國產化率已經超過80%，財務軟件的國產化率已經超過90%。“從技術上，與國外產品已經不存在差距，在新技術的某些方面已經超過了國外同行。同時，在非核心的外圍系統方面，國內外產品的性能差別不大，而在價格上，國內產品則具有很大的優勢。”
應用軟件，尤其是ERP產品一直走的是市場化路線，經過與國外產品的長期競爭，市場認同度高。利用應用應用軟件去帶動基礎軟件，可以形成先進經驗分享、國產產品協同發展的良好產業環境。
用友軟件副總裁劉劍鋒表示，美的、歐萊雅等企業原來后臺的管理系統原來用的都是國外產品。但是現在他們前端的電商O2O，互聯網應用的這些系統都是基于我們的NC6的產品來做的。原因就在于NC6是2009年新開始做的，比國外廠商在這個領域走得更快。所以當我們國產軟件更適應用戶新的需求、能夠解決新的應用問題的時候，用戶就會開始逐步用我們的產品，做應用遷移。
國產化從口號到行動 管理軟件國產化率超八成
當“斯諾登事件”爆發之時，市場對于信息安全的關注點在操作系統、交換機等重要部位，對于管理軟件(主要包括ERP、財務管理、CRM、OA、HR、電子商務等幫助企業經營管理的軟件)是否也會有后門，是否應該同時切換管理軟件，卻鮮有人追究。據公開報道顯示，管理軟件在理論上也可能被監聽者通過“后門程序”進行監聽;另一方面，管理軟件也越來越多地采用在線升級和服務等手段，這種“在線”也可以用來“監聽”。加上企業很難按照自己的意愿對國外管理軟件進行調整和修改，這也使得不少企業將管理軟件國產化替代提上議程。近10年來，隨著用友NC等國內高端產品的不斷完善，國內公司產品在大型企業的應用也越來越多。在技術架構上，國內產品比國外產品有后發優勢;從功能上看，除了高級排產計劃等一些生產制造的核心功能外，國內管理軟件已基本可以完全滿足各種類型用戶的需求。總體而言，以用友為代表的國內管理軟件廠商可以完全替代以SAP為代表的國外管理軟件。根據海比研究發布的 《大型企業信息系統的國產化路徑》白皮書中數據顯示，ERP、CRM、OA的國產化率已經超過80%，財務軟件的國產化率已經超過90%。本土企業使用的國產軟件主要分為兩類：其一是傳統企業自行開發的應用系統，其二是選擇國產廠商為其量身定制、實施系統解決方案。
我們先來看下青島紅領公司(以下簡稱“紅領”)自建的大數據平臺——全球個性化西裝高級定制平臺。這個曾經上過央視的企業在10年前僅僅是一家單一品牌的傳統制衣企業。面對互聯網時代的沖擊，紅領提出了一種大規模的私人定制的業務運營模式(RCMTM)。這種運營模式屬于完全自主創新，沒有現成的管理實踐和管理軟件系統支撐，于是紅領依靠企業自主研發的力量，缺少什么就引進什么，將ERP、CAM、CAD等系統打通，把電子商務、計劃、物流、客服等業務融成一體，最終形成了獨特的商業平臺。也正是這個平臺讓紅領將品牌走向了世界，成為了全球最大的西裝定制商之一。
從紅領公司身上，我們看到了企業自主研發業務系統的可行性，傳統企業自行開發的軟件是可以替代國外軟件的。但是，紅領歷時11年，投入2.6億，其間經歷的艱辛不想而知。因此，技術底子薄的傳統企業想學習紅領走自己的路，就要耐住寂寞，做好長期奮斗的準備。
再來，我們看下歐萊雅公司使用國產軟件的例子。歐萊雅公司是化妝品行業具有100多年歷史的老牌廠商，具有龐雜的分銷網絡。為了發展就要進一步擴大分銷通路，這也就大大加深了管理難度。為了引入ERP系統進行統一管理，去除瓶頸，歐萊雅相中了用友NC6的統一營銷解決方案。用友借助UAP平臺可以針對客戶的管理構想，做大量的定制化開發服務，同時分配了一支穩定的團隊為其提供方案和運維支持等專屬服務。歐萊雅應用統一營銷方案后，最直觀的是自動運行建議采購訂單，下單時間一下減少了一半，庫存準確率也提高了20%以上。產品上線實施效果這么好，國外客戶自然也對我們的國產軟件很滿意。
正確選型助集團企業信息化以集團企業的軟件選型為例，在最終確定產品前，該企業需要經歷八個選型階段：確定集團信息化規劃、成立信息化項目和選型小組、評估集團系統需求、篩選重點考察廠商名單、實地考察、招標、競爭性談判和簽署合同。
1. 確定集團信息化規劃：選型頭一步就是要依據企業發展戰略及集團的信息化規劃，不能與之沖突。若企業沒有信息化的規劃，可以借此機會進行信息化規劃，并且根據企業實際情況，決定信息化規劃的詳細程度。
2. 成立信息化項目和選型小組：集團企業做好信息化規劃之后，需要根據信息化規劃成立準備實施的信息化項目和相關選型小組。選型小組將負責整個軟件選型過程的執行。選型小組成員應以公司內部員工為主，至少包括公司副總領導，以及相關的信息化負責人。
3. 評估集團系統需求：評估集團系統需求是指集團企業成立選型小組之后，由選型小組對選型需求進行評估。評估內容主要是集團企業在軟件選型前，對于自身所屬行業、經營狀態、發展規模、主營業務等。
4. 篩選重點考察廠商名單：篩選重點考察廠商名單包含確定重點廠商名單和確定招標短名單兩個步驟。第一步，小組完成需求評估之后，找出業內主流和知名的廠商，一般以5家左右為宜。第二步，進一步了解這些重點廠商，并結合自身需求，選擇出適合自己的廠商，作為最終招標的對象。這個階段一般保留2~3家候選廠商。
5. 實地考察：在確定招標短名單之后，需要花費兩周時間對短名單廠商和其樣本客戶進行考察。這里主要考察廠商的實力和廠商的客戶應用情況。若不符合要求，直接更換短名單廠商。
6. 招標：在確定重點考察廠商名單之后，企業可以根據自己所掌握的情況進行標書的撰寫與發放，并根據標書進行軟件的專門招標。通過評估與招標等商務流程，最終確定軟件的合作伙伴，完成選型。
7. 競爭性談判：企業進行招標評估后，需要邀請三家以上供應商就采購事宜進行競爭性談判。以便縮短準備期，同時轉移采購風險根據招標結果對招標入圍的兩家廠商進行競爭性談判。競爭性談判主要圍繞價格和后期的服務保障進行，把自己的風險降到最低。
8. 簽署合同：根據競爭性談判，選定一家條件最優惠的公司進行合作。當集團企業執行完上面六步之后，在簽署合同時，需要通過企業內部或者的第三方的商務和法務機構簽署合同協助。
從目前軟件國產化現狀來看，想在企業信息化系統方面完全實現國產化，還有一定的難度，造成系統國產化替代困境的主要原因是本土廠商產品之間缺少足夠的適配，以及產業鏈缺少相應的合作標準，“去IOE”和“去SOA”不能理解為“狹隘的民族主義”，僅僅是去掉幾家廠商這種調調，而是要去掉傳統的IT架構或解決方案，集中我們的優勢資源，用互聯網以及其他新的技術服務模式重塑企業管理。而由用友軟件、拓爾思、廣聯達、奇虎360、中標軟件等多家國內軟件廠商成立的“中國信息化應用安全聯盟”極具產業特色，這種“產業鏈合作”有利于實現軟件國產化的“扶強助大”，通過資源優勢互補實現“彎道超車”，加速軟件的國產化替代進程。
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