王健林在萬達集團年度工作總結中提到，網科集團暫不安排2018年的收入計劃，上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作，待落地再安排。王健林還稱，網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎么可能裁掉6000人，曲德君(注：網科總裁)你為什么也不出來辟辟謠。不論網科今年與誰合作，不管是以資本還是戰略方式合作，萬達自己應用軟件的研發都不能停止，“研究線上線下融合應用軟件，要繼續自己搞，這一點是非常明確的。”
以下是王健林演講主要內容：
2017年對萬達來說是非常難忘的一年，經歷了風波，也承受了一些磨難。我們較好地完成了2017年各項工作任務，下面我對2017年工作進行總結。
一、去年工作主要成績（一）
全面完成工作目標
2017年，萬達商業轉讓文旅項目和酒店資產，受其影響，萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。
萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產占比93%，國外資產占比7%。
為什么專門提這個數據？去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，數據證明完全不符合事實。
2017年萬達集團收入2273.7億元，完成計劃的113%，同比減少10.8%。減少是因為轉讓的文旅項目收入沒有計算在內，加上2016年底我們把萬達旅業資產注入一個投資企業，接近200億的旅游收入沒有計入今年報表。
如果考慮旅游收入變化的影響，盡管2017年萬達集團轉讓了大量資產，收入同比只下降1.1%。凈利潤完成年目標的114%，同比基本持平，說明收入含金量不錯。其中：
商業地產收入1125.4億元，完成年計劃的104.1%，同比減少21%；租金收入255.2億元，完成年計劃的101.4%，同比增長30.3%；
新開店數占總開業店數的21%，其中還有24個輕資產項目萬達只分成部分租金，而總租金增長30.3%，說明老的開業店內生租金增長比例至少兩位數，也就是說萬達即使不開新店，租金也較高增長。
租金收繳率101%，連續12年創造租金收繳率99.5%以上的世界行業紀錄。新開業廣場49個，萬達茂1個，萬達旅游小鎮1個。其中開業輕資產廣場24個；
開業重資產廣場26個，新增持有物業面積329.6萬平方米，扣除轉讓文旅項目、酒店減少的幾百萬平方米持有物業面積，萬達累計持有物業面積3151.1萬平方米。萬達仍然是世界規模最大的不動產企業。
萬達廣場總客流31.9億人次，同比增長28.1%。新開業店數增長21%，其中許多店下半年才開業，而客流增長28.1%，說明萬達廣場老店客流同比也在增長。
房地產收入831.7億元，完成年計劃的104%，同比減少23.7%，主要因為轉讓文旅項目減少房地產收入。
文化集團收入637.8億元，完成年計劃的100.1%，同比增長32.6%。這是扣減萬達旅業收入后同比計算。
影視集團收入532億元，完成年計劃98.5%，同比增長35.9%。2016年影視集團計劃收入目標為540億元。影視集團有點遺憾，去年能完成凈利潤目標的114%，但收入比目標差1.5%。
如果再稍微努力一點就好了，我說的是整個影視集團含海外公司收入差一點，不過國內公司還是完成了年度目標。
體育集團收入71.8億元，完成年計劃的104.3%，同比增長12.3%；文旅集團收入19.5億元，完成年計劃的139.5%。寶貝王集團收入14.4億元，完成年計劃的97%，同比增長176%。
金融集團收入321.2億元，完成年計劃的125.5%，這里我要特別提一句，金融集團凈利潤完成年計劃的1961%。
網絡科技集團收入58.6億元，完成年計劃的90.1%。
集團其它公司收入130.7億元，平均完成年計劃的106%。
萬達集團2017年如果把轉讓文旅項目的收入和注入其它公司的旅游收入算上，同比增長可以達到兩位數。
（二）
轉型發展成效
一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。
1、服務業收入占絕大多數。萬達集團2017年收入中，服務業收入占比63.4%，同比提高8.4%。近幾年，萬達服務業收入每年都會大幅提高，今后還會繼續提高。
服務業收入中，租金收入占比約18%，增速遠高于萬達其它產業，已經連續多年平均實現超過30%的增長。租金是最長期、穩定的現金流之一，而且利潤比例高，收入占比提高說明收入含金量增加。
2、文化收入占比提高。2017年，萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產業。希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。
3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型，萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重并存發展的企業。
說萬達轉型就不再持有物業，這完全錯了，只是萬達不像以前百分之百自己持有。去年年會，萬達商業正式提出萬達商業輕資產戰略。
萬達輕資產分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營后移交給別人，其中還有一個資本化程序。
合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設，建成后租金三七分成，這是我們力推的模式。
輕資產戰略提出一年之內，輕資產萬達廣場開業24個，新發展輕資產萬達廣場47個，其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個，遠超年初發展25個輕資產，其中投資類10個、合作類15個的目標，發展中心值得表揚。
當然也不完全是發展中心功勞，相當多項目是商管和項目系統幫助促成的。
這47個廣場，萬達不出一分錢，收益相當于投資持有16個廣場，16個廣場如果自己投資最少需要200億元。
更重要的是，2017年北京、上海、廣州、成都、天津、重慶等一線城市都有萬達輕資產項目開業或簽約，如果不是輕資產，這些城市自己投資持有很難獲得項目，這說明萬達廣場品牌價值和投資者信任度。
4、大幅降低企業負債。去年7月，萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產轉讓協議，僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元，相當于減債1100億元。
對于這次轉讓，眾說紛紜，很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。
第一、什么叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。生意就是買和賣構成的，世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。
其實不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣，關鍵看我們買的是什么價格，賣的是什么價格，萬達過去幾年在海外投了一批項目。
現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。
第二、萬達廣場本身是非常重的資產，過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開業236個廣場，210個是重資產，按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅游項目和酒店，重資產規模太大。
文化旅游項目肯定可以收回投資的，經過數學模型分析，每個大型文化旅游項目需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。
萬達十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年凈增1000億負債，壓力相當大。
現在全球和中國都在去杠桿、降負債，這樣加杠桿、逆勢而為是不科學的。
第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店，我們搞酒店建設、管理的很多同志都說，賣了是不是太可惜？
萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低于4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤。
所以，我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。
不管社會上理不理解，也可能有些內部同志不理解，但是請大家三年以后再回頭來看我們的決定是否正確。
第四、企業經營安全第一。轉讓資產減債四百多億，回收現金近700億，加上我們手頭持有的現金，萬達經營的安全性增加很多，就能承受風波的沖擊。
而且如果我們不轉讓這些資產，就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計劃。
為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。
（三）
文化產業高速增長
1、影視產業。影視集團去年收入增長35%，新增影城199家，新增屏幕1585塊；累計開業影城1551家，屏幕數15932塊，全球市場占有率和影響力進一步擴大。
特別是在英語片市場，萬達具有相當話語權。萬達影城在中國并不都是開在萬達廣場，有一半左右開在非萬達物業里，但萬達影城單屏收入是國內平均水平1.9倍，線上收入超9成，會員收入近9成，表明萬達電影收入非常穩定的增長。
萬達電影活躍會員突破1億，這是重大成績，也為長期穩定增長打下基礎。萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。希望你們再用三年時間，看到2020年能不能把會員人數突破2億。
2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長，凈利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽，這是中國唯一獲國際足聯批準、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。
還落地格力“環廣西”公路自行車世界巡回賽，這是中國唯一的男子公路自行車世界巡回賽，首屆就有16支世界頂級車隊參賽。
男子公路自行車俱樂部分多個級別，有國家級、州級，世巡賽是最高級別。世巡賽級別的自行車隊只有18支，世巡賽有多站比賽，只有環法是十八支車隊都參加。
其它如環意、環西都是十幾支車隊參加，“環廣西”第一年就有16支車隊參加，今年預計18支全部參賽。萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。
3、文旅產業。文旅產業去年表現良好，收入完成139%，凈利潤倍數遞增。更重要的是，文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標，由一個負債很重的企業轉變為一個輕資產公司。
酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利，新簽約委托管理高星級酒店10家。
自從酒店管理公司班子調整以后，業績非常喜人,去年下半年酒店業績大幅增長，幾乎全部酒店都實現盈利，絕大多數酒店利潤實現比較快的增長，再次證明管理就是生產力。
4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，到美國、歐洲、日本、韓國去找，找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有，有那么一兩家，也不愿意到中國來。
我們討論要不要自己干，但這意味著要進入全新產業，也猶豫來猶豫去。但萬達廣場要實現全客層經營，光是年輕人喜歡不行，孩子也得喜歡。兒童意味著未來，所以下決心自己做，也是邊探索邊干。
一開始公司定位搞兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團，定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、游樂、美食于一體的綜合性兒童產業公司。
寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家，早教中心50家；整體實現盈利，比指標提前一年。寶貝王不僅經營好，很多先行指標表現也非常好。
如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次，下半年飆升到150億人次，估計2018年數字會更加喜人。這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。如果我們把寶貝王定位為一個游樂型公司，那就錯了。
（四）
企業管理明顯進步
1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業項目，結算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅項目，時間跨度5年，超百億投資，由于我們的管理能力，加上與筑云軟件相結合，也做到預決算一致，這是萬達執行力和科技管理的成果。
2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來后，有人說憑什么萬達一分錢不投分30%租金？光靠牌子響？肯定不是。只能解釋，別人分70%大于他自己干100%。
萬達廣場輕資產標準模板、工程管理軟件研發成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數，是行業平均水平的兩倍，這就可以解釋為什么萬達分30%租金還有那么多企業上門合作。
3、嚴控管理費用。搞地產成本大，管理成本超一點還可以消化，但轉型為服務管理企業，一旦成本超支，商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上，我們下了比較大的功夫。
去年丁總帶領有關部門專題研討，優化管理環節，使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降，節省管理費6.9億元。
4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件，解除勞動關系129人，司法立案三起，為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威，在企業界也有耳聞。
二、2018年主要工作安排
（一）
今年工作主要目標
2018年萬達集團計劃收入2479億元。
商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。
文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。
金融集團收入408億元。
網科集團暫不安排收入計劃，上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作，待落地再安排。
集團其它收入92.8億元。
（二）
提升核心競爭優勢
1、加快萬達廣場發展速度。萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。隨著中國城市化紅利的減少，而且現在特大城市都劃定了發展邊界，想在中國再造一個萬達已經沒有可能。
中國商業已進入線上線下融合發展新階段，萬達廣場超大規模線下場景的價值巨大。
一年前還不覺得，現在看萬達廣場超大規模、綜合性消費場景的價值越來越凸顯。商業中心有競爭半徑，特別是在三四線城市，萬達廣場一旦落地，一定半徑里競爭對手很難再投資。
舉個例子，我們在佛山某地，一個區域里規劃了近10個大型城市綜合體。我們拿了地，調研發現周邊這么多項目，決定盡快開業。
萬達廣場開業后，旁邊幾個項目到現在也沒有開業。因為我們比較火，同類競爭業態就不好布點了，這就像下圍棋一樣，占了先手。
所以我們要加快萬達廣場全國布局，盡快多簽多建項目，更早將萬達廣場發展到千店規模，這就是萬達的護城河計劃。
千店規模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠；
主要縣級城市覆蓋30%，因為中國一些縣人口較多，也具備較強消費能力。
萬達廣場建成全國網絡是什么概念？打個比方，假設300公里地鐵線每天可以運載300萬人，600公里地鐵線就不是運載600萬人，而是1000萬以上。因為一旦形成網絡，容量就不是1加1等于2的關系，而是1加1大于2。
1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不是現在的5倍。加快發展關鍵要加快輕資產，從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業數量。
2、提升體驗消費占比。增加萬達廣場黏性最好的辦法就是增加體驗業態，這是重中之重的工作。體驗消費具有不可替代性，有人說美食也可以打包，但打包來的美食還有鮮味嗎？
娛樂、健身、唱歌、觀影都要到現場體驗，不是網絡可以替代的。還要逐漸提升文化業態占比，社會發展到一定程度，人們對精神的追求就會大過對物質追求。
不然就不能理解，為什么文化的東西能傳承幾百幾千年，一本書、一部電影、一首歌曲、一部歌劇能廣為流傳。三年內要將萬達廣場體驗業提升到65%，五年力爭提升到70%。
這不僅是商管的事，規劃設計部門也要創新。希望從2018年開始，每年評幾個創新廣場，主要看體驗業態、文化業態、更有新意這些方面。
3、配置優秀管理人才。今后優秀人才向商管傾斜，萬達學院培訓也要向商管傾斜，形成風氣。
（三）
持續不斷企業轉型
企業轉型沒有終點，這是企業管理永恒主題。不要以為企業轉型幾年就完成了，企業轉型沒有完成時。
1、加快輕資產步伐。萬達品牌是非常管用的，要加快萬達廣場輕資產發展速度，每年不少于50個，合作項目數量上不封頂。有人寫文章說商業中心建設，一個企業一年建設50個是極限，他可能是以萬達作為分析條件。
但萬達要突破這個“極限”。今年萬達輕資產租金分成超過10億元，以后可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產的前景很好。萬達電影、寶貝王、文化旅游這些輕資產公司也要加快發展速度。
2、形成新的支柱產業。萬達廣場是萬達集團的核心產業，我們還要發展新的核心企業和新的支柱產業。
一是影視產業。要繼續保持高增長，補上內容短板，實現影視的企業中長期目標。二是體育產業。把精力放在自有IP賽事上，把中國區作為體育產業的增長極。三是文旅產業。
要研究跨出萬達城，發展管理其它業主的大型文旅項目，酒管也是從管理萬達自己的酒店跨出來的。酒管盡早做到管理百家高星級酒店，今年新簽約15家高星級酒店委管合同。四是寶貝王集團。
寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向，去年寶貝王一下子火起來，原因就是有了一個IP，講故事吸引人。萬達城和迪士尼、環球的差距在什么地方？
就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。去年寶貝王衍生品凈利潤近億元。
如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。這就是發展模式。
我相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。
一是這個產業可以做大。中國兒童數量眾多，有3億，二胎政策后還會繼續擴大。中國家長舍得為孩子花錢，特別是在教育方面。
二是沒有競爭對手。中國沒有一個企業像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮，光有資金玩不了，這就是高門檻。
再加上我們占了先機，到2020年開業800家店，誰能和我們競爭？
三是企業高估值。寶貝王非傳統產業，而且一開始就著手線上線下融合發展，以IP傳播、衍生品銷售、教育游樂為主要內容，這種企業在國內外估值都很高。
四是成長性看好。看了寶貝王的5年測算，非常高興，希望你們把測算變成現實。
3、繼續降低企業負債。萬達集團將采用一切資本手段降低企業負債，包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。
萬達要逐步清償全部海外有息負債，萬達商業A股退市資金也有了可靠方案。
同時計劃用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水平。
今天我可以在這里負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！
萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。
（四）
線上線下融合發展
實踐證明，今后很難區分線上線下企業了，四五年之前我和小馬哥還有一爭論，現在看我倆合二為一了，線上線下要融合。形勢比人強，互聯網正走向物聯網，這就是趨勢。
1、關鍵是思想要融合。萬達所有系統領導，關鍵是坐在第一排這些人，要認識到融合發展是趨勢，不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件，特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。
要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。這是一個重要舉措，研究方向不能光想著自己如何掌握消費數據，為自己服務。
一定要想著如何為商家增值，讓商家覺得有用。萬達有這么大規模、不同類型的消費場景，理應折騰點名堂出來。
2、從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。
不是說網科沒有做出成績，這一次跟別人合作談判，使我和團隊對網科有了全新認識，他們開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。
原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了。
3、自主研發。網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君你為什么也不出來辟辟謠？
要強調自主研發。不論網科今年與誰合作，不管是以資本還是戰略方式合作，我們自己應用軟件的研發都不能停止。為什么萬達要成立自己的研究院？
我不相信別人會出大錢來做對我們有用的東西，就算能做出來，什么時候也不知道。
所以我們寧可每年少花點錢，找幾個人，把有前景的研發項目繼續下去，研究線上線下融合應用軟件，要繼續自己搞，這一點是非常明確的。
4、開放式發展。要對所有科創企業、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺，要繼續啟動第二屆創新加速器，希望一屆一屆地搞下去。很多人很短視，一年沒出成就，兩年沒出成就，就不弄了。
如果當初買了兩位馬哥的股票持有，到現在漲了多少錢了？科創類產品從研發到商業化有一個過程，要堅持搞下去。
（五）
組織架構適應轉型
為了適應轉型，也為了資本市場需要，萬達擬對公司管理架構進行調整，主要是商業地產進行架構調整，當然還需要提請董事會、股東會批準以后，才能正式行動。今天說的是我的一個建議。
1、成立商管集團。就是將原來商業地產更名，成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商，使公司戰略更清晰，商業模式更純粹，也為了使市場估值更高。
如果有房地產開發，還是歸在房地產企業里，但萬達商業租金利潤已經大過開發利潤。將來商管就是收租金，利潤每年兩位數增長，在此基礎上，再通過線上線下融合做一些東西出來，這樣公司市場估值會更高。
新的商管公司將是以輕資產為主、重資產持有為輔的企業，我們做了公司模擬報表，負債率也非常低，可說是一個非常優秀的公司。新的商管集團將是萬達集團核心企業。
2、成立地產集團。第一要負責消化商管集團的地產業務，原來商業地產還有一些房地產開發業務，地產集團要盡快幫助消化，但利潤歸商管。第二要開發萬達廣場重資產，也不排除純粹搞一些住宅開發。
這么多年萬達地產規劃、設計、開發、銷售一條龍，都是自有團隊，在市場上口碑頗好。第三也可以輸出品牌管理。地產集團不求做大，主要看利潤。
集團給了新成立的地產集團一個債務上限，這個上限是很低的，地產集團就是在負債上限下考慮業務發展，不要求做多大規模。
現在中國房地產，基本上負債和銷售額是對等的，銷售越多，負債越多。
如果地產集團朝這個路子走，就使集團現在的降負債沒多大意義了。地產集團的主要任務就是建萬達廣場，另外捎帶搞點業務就行。
3、成立新網科公司。戰略合作者確定之后，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同志們聽的。
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