據(jù)業(yè)界知名的咨詢公司Bain & Company的研究顯示，像蘋果、Netflix、谷歌和戴爾這樣的公司的生產(chǎn)力比普通的公司要高出40%。你可能認(rèn)為，這是因?yàn)檫@些公司吸引了頂級(jí)員工——高績(jī)效人才，他們天生就是生產(chǎn)力高手——但事實(shí)并非如此。
“我們的研究發(fā)現(xiàn)，這些公司里擁有16%的明星員工，而其他公司的比例是15%”，Bain & Company的Michael Mankins說道。“明星員工比例相同，但他們能產(chǎn)生更多的成果”。
這與這些公司如何利用這些高績(jī)效人才有關(guān)。來自全球12個(gè)行業(yè)的大公司高管提到，人力資本的三個(gè)組成部分會(huì)比其他方面更能影響到生產(chǎn)力：時(shí)間、人才和能量。而最厲害的那四分之一公司會(huì)以一種比其他公司高40%生產(chǎn)力的方式組織業(yè)務(wù)流程，因此利潤率比行業(yè)平均水平高出30%~50%。
“他們?cè)谥芩纳衔?0點(diǎn)前干完的活比其他人一周干得都多，可他們還在繼續(xù)干”，Mankins說。“這種差別不斷累積，日復(fù)一日，年復(fù)一年，十年的時(shí)間他們可以產(chǎn)生其他公司30倍的工作成果，而員工數(shù)量卻差不多。”
1、聚合A級(jí)員工
普通公司遵循一種無意的平等主義方式，在所有角色中平均分配明星人才，Mankins說。而像谷歌和蘋果這樣的公司，遵循一種有意的非平等主義方式。“他們會(huì)挑選一些會(huì)影響公司戰(zhàn)略和執(zhí)行力的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)角色，然后將這些角色的95%位置都部署A級(jí)別員工”，Mankins說。“其他角色的明星員工少一些。”
Mankins說，蘋果和微軟就是一個(gè)例子。“蘋果使用了600名工程師在兩年里開發(fā)、調(diào)試和部署了iOS 10”，他說。“作為對(duì)比，微軟用了10000名工程師，花了超過五年時(shí)間開發(fā)、發(fā)布并最終砍掉了Vista系統(tǒng)”。兩者的區(qū)別在于他們選擇建立團(tuán)隊(duì)的方式。
蘋果使用全明星團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閕OS 10是一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)。此外，獎(jiǎng)勵(lì)還被應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)績(jī)效；除非整個(gè)團(tuán)隊(duì)做到，否則團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)人可以獲得卓越的績(jī)效評(píng)估。另一方面，微軟使用了一個(gè)堆疊式排名系統(tǒng)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的20%會(huì)進(jìn)行杰出性審查，而補(bǔ)償也完全基于個(gè)人績(jī)效。微軟最終廢除了這種排名方式。
“對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的非明星員工，生產(chǎn)力會(huì)下降”，他說。“如果團(tuán)隊(duì)的員工100%都是明星員工，生產(chǎn)力是非常高的。”
2、消除組織結(jié)構(gòu)性拖累
普通公司會(huì)由于組織結(jié)構(gòu)性拖累和流程所帶來的時(shí)間浪費(fèi)以及阻礙員工完成任務(wù)而損失25%的生產(chǎn)力，Mankins說。這通常發(fā)生在公司擴(kuò)大規(guī)模之后，因?yàn)檫@時(shí)公司會(huì)傾向于用流程來替代判斷。
最常見的流程就是涉及費(fèi)用管理，Mankins說。“大多數(shù)公司都有支出限額和審計(jì)，員工也會(huì)被追蹤”，他說。“但是在Netflix，沒有費(fèi)用政策。唯一的政策是，‘一切為了Netflix的最佳利益行事’。該公司告訴員工，‘我們假設(shè)你不會(huì)在這里剝削公司，我們不會(huì)再建立這樣的流程以浪費(fèi)人力資本、時(shí)間和能量’。他們告訴員工用他們自己的最好的判斷，如果他們沒有種種限制，他們可以更有效率。”
3、激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)
一個(gè)投入的員工的生產(chǎn)力要比一名僅僅滿意的員工高出44%，而一個(gè)在工作中感到有靈感的員工的生產(chǎn)力會(huì)比一名僅僅滿意的員工高出125%，Mankins說。給員工以更多靈感和啟示的公司要比其他公司表現(xiàn)得更好。
“我們一直被這樣教導(dǎo)，你要么是可以激勵(lì)其他人的巴頓將軍，要么你啥也不是。但這是不正確的”，他說。“啟發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)是可以被培訓(xùn)出來。意識(shí)到這一點(diǎn)并在其中投入的公司可以對(duì)他們的生產(chǎn)力造成很有意義的影響”。
戴爾承認(rèn)激勵(lì)型團(tuán)隊(duì)和普通團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力差別，Mankins說。“由激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的銷售團(tuán)隊(duì)比普通領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力高6%。如果你將這6%向外推到10億美元的年?duì)I收規(guī)模，這將是很可觀的一筆財(cái)富”。
個(gè)人天分很重要，但它無法讓公司變成明星公司，Mankins說。“我們應(yīng)該嘗試我們想要的一切來模仿高效率個(gè)人的習(xí)慣，但是，如果它與一個(gè)組織如何做成某事背道而馳的話，那么我們單獨(dú)做什么并不重要”，Mankins說。“表現(xiàn)最佳的公司專注于集體而不是個(gè)人。”
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