編者按：電商巨頭Amazon創始人貝索斯的興趣不僅僅是開萬貨商店，跟鋼鐵俠Elon Musk一樣，他對探索太空同樣興趣盎然。不久前，他因為創辦的藍色起源公司在航空繼往開來方面所做的貢獻而獲得了2016年的開拓者獎。在接受該獎時，貝索斯就如何具備創新性總結了7條領導力原則供大家參考。
不是你選擇激情，而是激情選擇了你。對愿景要執著，但對細節要靈活。失敗對于創造來說是必要的。以選擇而不是天賦為傲。團隊開會不要用PPT。
Amazon創始人貝索斯之所以成為全世界最成功的創業者之一并且能領導全球最大的公司之一，上面的這些原則幫了不少忙。
作為太空探索公司藍色起源的創始人，因為在飛行方面保持過去和開創未來所做的貢獻，貝索斯被授予了今年的開拓者（Pathfinder Awards）獎。上周六，貝索斯在西雅圖飛行博物館分享了自己的一些有價值的領導力建議。
在450名觀眾面前，他和波音飛行服務的機長Steve Taylor展開了一場爐邊談話，雙方的話題非常廣泛，從貝索斯要開展太空旅行的雄心，到Amazon進行無人機送貨的計劃，不一而足。
就像過去一樣，貝索斯也就員工、經理以及公司如何更具創新性給出了自己的建議——而創新正是Amazon自誕生伊始就已經根深蒂固的東西。
貝索斯和Amazon遵循的一些原則，比如“失敗和成功是密不可分的雙生子”在本周無疑很應景，因為在最新季報令華爾街失望之后，Amazon的股票已經下挫了5個百分點以上。
一些分析師和質疑者可能會說，Amazon上個季度“失敗”是因為利潤未如預期。貝索斯對此一點都不在意：
在Amazon，我們必須隨著公司規模的發展而相應擴大失敗規模。我們必須犯更大更大的錯誤——否則的話這些錯誤一個都成不了進程改變者。從長遠來看，要是Amazon所犯的錯誤沒有越來越大，那就是一個非常糟糕的信號。如果你一路上都這么做，那這種做法就可以保護你，讓你永遠都不需要做出那種孤注一擲式的選擇，有時候在一些公司身上你會看到這樣的選擇——在他們失敗或者不復存在之前的確是一直都在做對。
無論你是剛剛創業的毛頭小伙還是在企業巨頭浸淫了10多年的老鳥——或者任何人——貝索斯的這番話都值得好好聽聽。以下就是他建議的摘要：
你引以為豪的應該是你的選擇而不是天賦
貝索斯很希望孩子們能理解這一點，也希望父母能向小孩灌輸這一點。他說，對于一名有才華的年輕人來說，很容易因為自己的運動天賦或聰穎過人而引以為豪，這是可以的——是值得慶賀的，你應該對自己有天賦感到高興。
不過貝索斯補充說：
但你不應該對此感到自豪。畢竟它們只是天賦。它們是父母給你的。你可以引以為豪的是你的選擇。你決定如何運用你的天賦？你有沒有刻苦學習？你有沒有努力工作？你有沒有進行練習？
貝索斯說真正成功的人既有天賦又去努力工作。
努力工作就是選擇的一部分。你需要決定那個，那件當你回首往事時會感到非常自豪的事情。
做很多正確的事
Amazon很久以前就制定了14條領導力原則。其中一條是“好領導做很多正確的事。”
貝索斯說，根據他的觀察，經常正確的人會更多地傾聽。而且對改變自己想法持開放的態度。
他們尋求推翻自己最堅定的信念，對一點對于人類來說是非常反常的。人類自打出生以來通常就對影響我們的證據持有高度的選擇性。我們喜歡觀察能夠證實自己已有信念的跡象。在努力推翻自己的信念這件不尋常的事情上面，經常正確的人做了非常艱苦的工作。
貝索斯強調，大量改變想法“非常重要”。
永遠也不要讓任何人把你限制在自己過去說過的任何事情上面。生活是復雜的，世界是復雜的。有時候你獲得了新數據，當你拿到新數據時，你就必須改變想法。但有時候你可能并沒有拿到新數據，但是你對情況重新進行了分析，然后意識到這比您當初預想的要更加復雜，然后你想法就變了。
貝索斯還補充說：“任何不經常改變想法的人都極大低估了我們所生活的這個世界的復雜性。”
對愿景要執著，對細節要靈活
貝索斯說，重要的事情需要花很長時間實現。所以你需要“無比執著于”自己的愿景。
但與此同時，在通往成功之路上，你還需要對細節保持靈活。
貝索斯說：
你必須對實現任何重要的東西持實驗態度。這意味著你會大量犯錯。在實現愿景的道路上你會嘗試一些事情，而那些事情可能會是錯誤決定。你得回過頭來稍微做一下路線修正然后再次嘗試。
失敗和創造是密不可分的雙生子
貝索斯一直在反復灌輸失敗的重要性。他說要是沒有失敗，你就無法有真正的創造。
貝索斯說，無論是企業、初創企業還是政府機構，誰都想有創造性——他說：“大家喜歡創造發明”。
但問題是，大家也都害怕失敗。
貝索斯說：
如果你已經知道這可以成功的話，那就不叫實驗了。只有通過實驗才能實現真正的創造。最重要的發明創造來自于不斷試錯，這必然導致大量失敗。
貝索斯補充說，大家不喜歡失敗的原因之一是它令人尷尬。他說一個幼童試著把一根方塊的釘子塞進圓洞，一直折騰好幾個小時都沒有成功。但是他們還是沒有停止嘗試。這就是他們學習的辦法。
我們小的時候都會這樣，但隨著年齡增長，失敗逐漸就變成了沒那么酷的事情了。失敗的樣子并不好看。于是我們畏縮了，回到原來的地方。我們原來已經形成了一套專業知識和技能。這就像是某個舒適區。但是你必須不斷推動自己，要督促自己說：“不，我對失敗無所謂。”
Amazon最大的失敗是開發和銷售智能手機的嘗試。貝索斯希望自己的公司能夠有更多類似但是更大的失敗。
在Amazon，我們必須讓失敗的規模隨著公司的規模擴大而擴大。我們必須犯更大更大的錯誤——否則的話我們的那些失敗沒有一個會成為進程改變者。從長遠來看，要是Amazon所犯的錯誤沒有越來越大，那就是一個非常糟糕的信號。如果你一路上都這么做，那這種做法就可以保護你，讓你永遠都不需要做出那種孤注一擲式的選擇，有時候在一些公司身上你會看到這樣的選擇——在他們失敗或者不復存在之前的確是一直都在做對。
（注：貝索斯所說的錯誤規模跟得上公司規模應該是指適當程度的錯誤：要高到足以驗證方向正確與否，但又低于致命的程度。如果僅僅被華爾街的財務指標牽著鼻子走是成就不了大事業的。）
不是你選擇了愛好，而是愛好選擇了你
貝索斯說，他總是建議大家，尤其是那些年輕人，要與自己真正充滿熱情的東西建立聯系。
充滿激情是一種天賜。有的人非常幸運，他們的愛好不止一個，也許是2、3個。愛好賦予你能量。你沒有辦法把愛好強加于身——這么做沒用。你可以試試，但不大可能成功。
2個披薩團隊
這個也是Amazon自早期以來就反復向員工灌輸的一點。其想法很簡單：任何一支團隊都不要超過2個披薩就能吃飽的規模。
要完成偉業，你需要龐大的隊伍。但貝索斯說你需要把這支隊伍“劃小”。他說人類是圍著篝火彼此講故事發展起來的。他還指出了當天出席的觀眾也是10或12人一組坐在一桌的。
這是無需大量組織架構就能進行自然的人際協調的完美規模。
他說，相反，試圖組織100或500人的一組人就需要非常多的架構。對于優化溝通來說，小團隊是最好的。（幾天前傳出的微信張小龍內部講話也引用《人類簡史》的說法，強調了團隊適度保持敏捷性的重要性，不過他的說法是150，人能夠維系關系的極限）
貝索斯說：
如果你能設法利用多支小團隊完成大事情——盡管這些在組織方面花很大的功夫，但如果你能找到辦法的話，這些小團隊的溝通就可以非常更自然順暢。
備忘錄而不是PPT
這個做法可能是Amazon較為出名的實踐之一。不久前該公司剛剛在會議中用6頁紙的敘述結構來取代PPT演示，然后與會者會花半小時閱讀這份文檔并且記筆記，再開始相互發言并進行討論。
貝索斯說這是“我們做過的最明智的事情之一”，因為這讓開會的效率提高了很多很多。在Amazon早期日子里，典型的會議往往是這樣進行的：一位資歷尚淺的主管要花費大量精力來做出一份PPT，卻往往在演示的過程中（因為不得要領而）被資深高管打斷。
貝索斯指出：這些演示文稿還“掩蓋了信息”。
英語備忘錄很好的一點是，它們有動詞，句子，有主題句以及完整的段落——對于作者來說組織起來會更加困難，但這也要求作者理清自己的思路。這完全變革了我們在Amazon開會的方式，對我們的幫助非常非常大。我愿意向任何人推薦這種做法。
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