不得不承認，分析聯想的時候，很少有人可以跳出聯想的光環以及我們對成功企業的慣性認知。我也不例外。
很多人不太愿意否定“中國特色市場經濟”里耳熟能詳的標桿，這些成功或許已經成為了國人自我認知的一部分。我也不例外。
我寫本文的時候，也陷入了空前的思維悖論：一方面從商業數據上看到了聯想的巨大風險，并且從研究中發現其商業戰略的全面落后；另一方面，邏輯上分析，目前聯想業績下滑的背后隱藏著更大的戰略性缺失，反而此刻應該理性看待目前的挫折。
最新財報清晰顯示出聯想的業務下滑：聯想集團2015/2016年度營收為449.12億美元，同比下滑3%；年度凈虧損1.28億美元，去年同期凈利潤為8.29億美元。數據上看，營收下滑并不劇烈，但是從第三方的業務數據看，聯想的手機正在被消費者拋棄，而筆記本電腦業務陷入老化，這可能需要一個定性的判斷。
第三方研究機構賽諾最新數據顯示，2016年2月，中國線下手機市場銷量為3357萬臺，環比下滑3.4%。行業整體下滑，vivo、OPPO和金立卻呈現逆勢增長，其中OPPO銷量達455.4萬臺，環比增長52.4萬臺；vivo銷量為444萬臺，增長61萬臺；金立銷量167萬臺，增長16萬臺。
對此官方理由是：中國地區因渠道和業務策略調整，北美地區因收購MOTO之后產品的切換，聯想低估了整合MOTO移動業務的困難，導致兩地區出現下滑，影響到聯想手機整體銷量。但從另外兩個角度看：其一，聯想作為明星企業，其中國業績中國家支持和補貼占據不小的份額(此論斷目前并無具體數據支撐)，經濟下行中這個支持不會減少，那么下滑的部分就是純市場化競爭的結果；其二，同期在消費電子市場上，樂視、小米、華為、Vivo、Oppo等公司都在強勢崛起，從這個角度看，這是一場敗仗，而不是利潤減少的定量問題。
也就是說，這個業績可能現有戰略不可逆轉的趨勢節點，不能僅僅歸咎于收購摩托羅拉的整合問題，已經可以判斷這個收購是一個Bad Cost(壞的支出)。
楊元慶發表“罪己詔”，放棄獎金，但并未發表面向未來的全新戰略，這讓投資者多了另一份擔憂：聯想的戰略思想是否脫離了全新的商業時代？如是，聯想被趨勢淘汰的速度將和戴爾、惠普、IBM等公司的衰落一樣，更快且不可逆轉的發生。我更擔心聯想窮盡“中國特色國際化創新”所有利好之后出現的戰略性潰敗。
本文無意批評聯想，甚至我希望能為這家標桿企業呈現更多建設性的思考。
聯想幾乎失去了所有戰略制高點
討論聯想戰略制高點的問題，容易理解的角度是歷史基因。
很多分析文章也把聯想的“貿工技”和華為的“技工貿”做了對比，其實這個分析是有失公允的。一方面消費電子行業的產業鏈已經擁有世界范圍內的明確分工，“貿工技”還是“技工貿”已經是一個偽問題；另一方面是兩者根本不是一個行業的公司，華為作為通訊巨頭的對標公司是曾經的阿爾卡特朗訊、愛立信、思科等，而聯想對標的是戴爾和惠普這樣的消費電子巨頭，本質上兩者是無法對比的。
但為什么讀者愿意尋找兩者之間的可比性？其實道理也不復雜，就是在普通人的認知里，首先兩者都是優秀的成功公司代表，彼此作為參照物比較恰當；其次就是覺得華為做大了，聯想踏步不前，所以肯定是“華為對了，聯想錯了”。應該說第二種思維方式的旁觀者不在少數。
我從商業戰略的角度并不是很認可這種對比的思維方式，原因很簡單，影響一個企業的要素是非常系統和復雜的，包括不同行業的國內外的大環境，以及產業鏈的小環境，都是難以對比和比較的。
總體來看，聯想做了一個好學生應該做的一切，但是時代變了，不，是時代被顛覆了，好學生成了最大的戰略包袱。戰略問題才是讓聯想陷入瓶頸的根本性問題，而對于聯想這樣行業內全球領先公司，戰略制高點的失去就是戰略的失敗，優秀公司核心挑戰是引領而非維持。
下文將用“三個制高點”戰略診斷思維解構聯想戰略，總體包括以下三點結論：一是，聯想的價值屬性不清晰，沒有清晰看到價值沉淀的機制，或者說現有產品和渠道運營的價值屬性已經被時代淘汰；二是，聯想正在失去商業權力制高點，既沒有“生態主導權”也沒有“需求定義權”，這是走向平庸的根本原因；三是，聯想戰略中的能量吸附機制走向瓶頸，實質上受到了能量剝削。
圖1：“三個制高點”戰略診斷之“商業價值制高點”
先說第一點，如圖1所示，從商業屬性角度看聯想的制高點。一般企業沉淀的高價值資產包括“智能”、“社群”、“生態”、“品牌”和“知識”，從結果上判斷這幾點沉淀的方式就是一個公司最真實的“戰略屬性”定位，這個模型非?？陀^地分析了企業戰略屬性的工具。如圖中所述，智能資產沉淀創造“智能驅動公司”，社群資產沉淀創造“用戶驅動公司”，生態資產沉淀創造“戰略驅動公司”；品牌資產沉淀創造“產品驅動公司”；知識產權沉淀創造“知識驅動公司”。對于聯想而言，模型中“用戶驅動”、“產品驅動”和“知識驅動”是比較容易理解的。
用戶資產：在最新的商業戰略創新中，用戶往往通過新媒體、APP和粉絲運營等方式和載體，沉淀于技術平臺或者社群平臺，這也是小米等擅長社群營銷公司的重要競爭力。而樂視更傾向于通過跨生態平臺的會員制來沉淀社群資產，在這方面應該說聯想做的幾乎是空白，我們沒有看到這種符合最新商業戰略的會員制、社群生態或者應用入口的戰略體現聯想在用戶運營方面的創新思維。
產品資產：產品驅動在消費電子行業主要體現在技術支撐和整體服務設計兩個方面，從外部觀察，聯想在技術上的戰略主要是跟隨式的，并未見原創的顛覆式的思維和應用，那么之前把時尚化年輕化作為了服務戰略的一個重點，但是目前這些都是基于產品形態的思考，未見基于生態戰略或者用戶運營戰略的思考?？梢钥闯觯撓雽ψ陨響鹇缘亩ㄎ桓J可“品牌價值”，但是脫離產品驅動這個制高點，品牌價值的沉淀是無從談起的。在“三個制高點”戰略診斷模型里，品牌也不算是一個資產要素(品牌是工業時代思維的產物，現代人因為品牌消費概率明顯下降，因為“連接式營銷”的場景在提高)。
知識資產：而知識驅動既包括沉淀技術知識產權，也包括沉淀內容知識產權，這方面樂視和小米，甚至暴風科技做的都是很有進攻性的，這兩者都會讓公司的戰略生態系統擁有更強更長期的吸引力。相信聯想的技術知識產權同樣具有全球化的布局，但是并未見突破式創新，也未見內容布局的進攻性。
可見從“社群資產”、“產品資產”和“知識資產”三個角度，聯想的屬性都在弱化，甚至可以說失去了這三個戰略的制高點。
而從“生態資產”的角度，聯想并沒有生態戰略的思維，依然延續了IBM傳統的產業鏈思維方式，所以聯想是缺少生態思想的公司，生態資產也無從談起。“智能資產”是所有資產形態中聯想最欠缺的，在人機智能時代的AI驅動商業驅使下，聯想在智能領域已經全面落后，這一點在后面會詳細分析。
圖2：“三個制高點”戰略診斷之“商業權力制高點”
再說第二點，從圖2我們再來看看聯想的“商業權力”制高點情況。一般來說，一個企業在大商業生態中主要通過兩個核心定義自身的商業權力，第一個就是“生態主導權”，這個比較容易理解；第二個是“需求定義權”，相對抽象一點，可以對比喬布斯發明iphone的過程，喬布斯對需求的獨特理解和定義，并且深入影響了消費行為，這個能力就是“需求定義權”。后者是一切偉大公司的基礎，前者成就一流企業，這是“商業權力制高點”要表達的核心內涵。
用這個模型我們反觀聯想，不禁讓我們產生了幾個疑問：聯想的人才戰略具備行業的主導能力嗎？聯想的技術儲備哪些可以領先競爭？聯想的客戶吸附能力是否在增強？
客觀地說，聯想在幾乎所有的商業權力的維度上，都在退化，這是一個優秀公司走向平庸的顯著特點，這并非是失敗式的坍塌，而是引領能力的消失。理論上，引領作用被替代就是公司走向衰落的開始，競爭者可能順勢切入，比如華為在手機和筆記本行業的強勢崛起，都可能成為聯想真正的威脅。
而“商業權力制高點”的核心邏輯是“連接”問題，連接誰決定了你的價值如何，從旁觀者的角度看，鮮見聯想和facebook、google、騰訊、阿里巴巴、滴滴等互聯網領先公司有戰略性合作，聯想的合作伙伴應該更多是傳統行業的幕后“貴族”。這或許也是聯想商業戰略退化的重要原因。
圖3：“三個制高點”戰略診斷之“商業潛力制高點”
第三點是從商業潛力的角度分析制高點，如圖3。從“商業潛力制高點”的角度看聯想戰略層面的賦能關系，在聚集能量和交換價值方面，目前看來，不僅吸納能力下降，反而成為了一個能量凈輸出的企業。
以上幾點都是片面的幾個角度的粗淺認識，不過透露的現象就是，聯想的人才、資源、理想主義、趨勢判斷四個重要的賦能角度，目前都是一種凈輸出的狀態，公司從一個聚集能量的主體，變成了一個“唐僧肉”的五好先生，不得不說這是一個潛在的風險點。
以上對于商業制高點的分析，讀起來應該非常抽象，這些模型化的分析有利于我們拋棄“楊元慶是否減薪”、“柳傳志是否出山”這樣的感性爭論。
概括起來：消費電子行業表象是產品和技術的競爭，這是核心競爭力的直接體現，更深刻的是背后的智能和服務的競爭，這是最重大的趨勢。而如果聯想從屬性上失去價值沉淀能力，從連接上無法對接最新的生產力，從賦能角度能量凈輸出，即使我們現在還不能認定聯想在衰落，但趨勢的延續只是時間問題。
聯想國際化確立了官僚化基因
客觀來說，聯想和CEO楊元慶在我們心中一直是有進取心的。無論收購IBM筆記本還是收購Motorola手機，都是在努力進步。
楊元慶作為聯想的第一代創業者，正如他所言，“一直深愛著聯想”，這一點沒有人懷疑。還記得在十年前，受柳傳志高度認可的他被扶上馬，帶一程，一路力挺，楊也從點滴的努力中獲得了中國商業獨特的歷史性地位，甚至從某種程度掩蓋了另一位聯想領導者的光芒(2B業務)。
早上，他站在門前，和每一個走進辦公樓的同事握手，無論級別高地，都會謙和地說：“你好，我是元慶！”那是一個清新的創業時代。
同樣，柳傳志把旗幟傳給楊元慶的時候，那是一個產品戰略向品牌戰略轉換的時代，互聯網的痕跡還不明顯，談不上“生態智能”這樣的全新概念。但現在的時代完全變了，泛互聯網化推動企業必須建立廣泛的連接戰略，智能化要求企業必須用生態戰略審視戰略定位，如圖4。
圖4：第四次商業戰略革命
傳統的產品思維過于單薄，傳統的品牌戰略基本上已經被最新的營銷方式淘汰，傳統的渠道也不在中關村而幾乎完全互聯網化。在這個時代，本質上需要聯想根植于中國市場實踐，用更加本土化的戰略創新來參與全球最慘烈的競爭，或者說是全球最具創新能力戰場的角逐。
但聯想的戰略不但沒有強化本地化和互聯網化，反而歷史性地將戰略中心遷移到美國為主的海外市場，這讓聯想歷史性地遠離成為創新型互聯網公司的機會，反而成為了一家看起來高大上的擁有戴爾、惠普失敗基因的國際化官僚公司。
這個戰略的判斷帶來三個結果：一是，聯想的組織力只有國際化的經理人而缺少創業思維的商業領袖；二是，聯想充滿KPI驅使的執行力文化，表面上的務實，實質上正在掩蓋戰略的懶惰；三是，聯想對于互聯網、人機智能的投資已經完全落后，不但自身缺少互聯網思維，也止步于整合和創新。
可見，聯想的國際化利弊不僅需要從業績角度反省，也包括公司文化層面的深刻思考。面對以上挑戰，楊元慶急需回到創業思維，重新審視在生態戰略時代的聯想戰略，并且跳出消費電子的落后定位，幫公司找到面向新時代的戰略性入口和突破口。而這一切需要壯士斷腕的勇氣。
聯想的未來在于構建商業智能生態
從建設性的角度分析聯想的戰略，首先必須定義這個商業時代的大邏輯。在農業文明向工業文明的進化中，我們提高了動力和產品質量，在工業文明向信息文明的發展中，我們從大型機進化到計算機并普及互聯網，聯想就是這個時代的成功典范。但目前信息文明已經悄然進化到“智能文明”，無論從基礎的計算資源到高端的AI智能資源，聯想的消費電子領域都必須迎接和承載這個全新的時代。但聯想目前只是用工業文明的思維做信息文明的事情，早已遠離智能文明。(如圖5所示)
圖5：人力文明發展的四個階段
在圖6中，在全新的全球智能生態里，聯想的位置其實僅僅是“入口級產品”一個虛擬的位置，既沒有智能入口的創新，也沒有AI級應用的創新，更沒有AI芯片的沉淀和智能資產的沉淀。說得直白一點，在人機智能時代的門口，聯想并沒有走進去的意愿，而且他沒有意識到自己是這個時代的“門外漢”，這個時代里沒有“智能”的旁觀者。
而讓聯想徘徊在門口的原因是，其戰略思想的系統性落后，并且由于光環，這么多年并沒有反思的機會，缺少自我否定的勇氣。那么在這個重要的業績拐點里，聯想如果想涅槃重生必須在三個戰略性要點取得突破：第一是智能生態的構建，包括筆記本電腦、手機云終端的智能化投資；第二是云存儲等云端基礎設施的服務提供，讓用戶建立與聯想的服務連接；第三是類似PPT在線設計修改等基礎商務服務類戰略的構建，讓用戶和聯想形成能量連接和賦能關系。
只有這樣的創新型戰略才能維護聯想在人機智能時代的巨頭資格，否則可能伴隨著消費電子行業充分競爭，被后來者迅速擠壓生存空間。
圖6：全球頂級巨頭的智能生態布局
客觀地說，這么多年，聯想的負面新聞并不多，聯想做了一個政府支持的國際化明星公司應該做的一切，聯想、楊元慶、柳傳志，看起來也還是好公司、好CEO和好領導。但是，聯想的戰略屬性并沒有因為公司發展進化迭代，依然是一個消費電子公司的產業思維，連接的并不是商業領域最前沿的生產力，聯想的賦能系統并沒有將他的光和熱更多地傳遞給影響其生死的最終用戶，反而恩澤于越來越多的依靠他的“合作伙伴”。
聯想不僅像戴爾一樣迷失在過去的時代，而且也正在迷茫地面對眼前的消費電子全新的“智能時代”。即使窮盡“中國特色市場經濟”思維所有的潛力，聯想可能依然有被淘汰的風險。
“聯想拐點”——我們甚至可以做這個命名，不僅僅是對“優等生”聯想的警示，更是對無數學習聯想的大型國企的警示。
聯想的戰略悖論是深刻而隱蔽的，基于以上分析，我們做一個最后的總結概括：首先，一家具備偉大基因的公司，在商業思想家和高執行力CEO的引領下，沉迷執行力，堅守遠離消費者的戰略；其次，一個充滿無限想象力的品牌，正在用一切合理性的邏輯拘泥自身想象，沉迷于被認可，遠離孤獨和勇敢的創新；最后，一家勇敢地走向國際化的公司，正在被國際化的落后思維羈絆，沉迷于國際化的格局，遠離開放和共享的“國際化”本質。
總之，聯想正在成為一家看上去很美的公司，我們無法指摘什么，但顯然，他已經沒有那么值得尊敬了。但從另外一個角度看，聯想面臨的挑戰也是中國經濟發展到臨界點的系統性問題的展現，聯想的答案就是中國經濟的答案。也就是說，聯想的痛關乎商業社會轉型和傳統企業轉型，關乎我們每個人。
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