這兩年，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很不安分。有事沒事就想找對象、鬧緋聞，四五月份的時(shí)候還放話說“不想和他在一起”，十月份就宣布牽手聯(lián)姻了。（對，我說的就是X程和X哪兒）
其實(shí)放眼全球，并（fei）購（wen）這回事兒，大抵如此。
今天我們就來聊聊三個(gè)著名的并購大案。
01
妻妾成群
通用汽車并購案
1908～1911
1916～1920
起因：擴(kuò)大規(guī)模
結(jié)局：瀕臨破產(chǎn)
就像有人喜歡泡妞，某些企業(yè)家也對并購有著非同一般的執(zhí)著。威廉·杜蘭特就是這樣一個(gè)人，在創(chuàng)建鼎鼎大名的通用汽車之前，他早已通過并購整個(gè)北美范圍內(nèi)的同行，成為了全美第一的馬車制造商。
通用公司的歷史則更與杜蘭特的并購癖密不可分。當(dāng)時(shí)，汽車這個(gè)新鮮玩意兒剛出現(xiàn)，在被普遍唱衰的情況下，杜蘭特果斷拿出50萬元美金，入主當(dāng)時(shí)一家銷售低下、負(fù)債累累的汽車生產(chǎn)商——
它的名字叫別克。
被有著“銷售天才”之稱的杜蘭特接手后，別克迅速翻身成為了全美最大的汽車公司。為了在汽車市場上進(jìn)一步鞏固自己的霸主地位，杜蘭特組建了早期的通用汽車公司，并開啟了通用的第一輪并購狂潮，先后將二十多個(gè)產(chǎn)銷汽車、汽車零配件等上下游廠商收入麾下，其中不乏奧茨、凱迪拉克、AC火花塞等等閃閃發(fā)光的名字，甚至連排名第二的福特也在其目標(biāo)名單上。
但是，雖然因?yàn)橐幌盗胁①徰杆賶汛螅ㄓ闷囀袌龅姆蓊~反而在大幅下滑，還出現(xiàn)了嚴(yán)重的資金危機(jī)。1910年，通用被福特全面超越，而杜蘭特也被迫離開了親手創(chuàng)建的通用汽車。
| 通用汽車創(chuàng)始人威廉·杜蘭特 |
令人唏噓的是，這樣的悲劇，竟然在杜蘭特和通用之間二次上演。
1916年，杜蘭特通過雪佛蘭東山再起，重回通用。然而，杜蘭特又一次化身“并購狂魔”，通過不停地收購、兼并使通用汽車公司規(guī)模在短短四年內(nèi)足足擴(kuò)大了八倍。更為可悲的是，杜蘭特沒有吸取第一次教訓(xùn)，在公司規(guī)模急遽壯大的時(shí)候，一沒有研究公司的內(nèi)部管理，二沒有協(xié)調(diào)各經(jīng)營部門相互之間的關(guān)系，三不去關(guān)心公司的整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致保持獨(dú)立經(jīng)營的分公司之間各自為政、產(chǎn)品重復(fù)——并購帶來的龐大規(guī)模反而成為了通用最大的致命弱點(diǎn)——杜蘭特的第二份答卷，將自己永遠(yuǎn)地趕出了通用汽車。
杜蘭特離開時(shí)，通用汽車已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，慌亂中一位名叫艾爾弗雷德·斯隆的電氣工程師被扶上總裁寶座，萬萬沒想到的是，他不僅拯救了垂死的通用，還令其成為了企業(yè)史上一個(gè)永遠(yuǎn)的傳奇。
| 通用汽車的救星艾爾弗雷德·斯隆 |
斯隆首先對公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改組。他把政策制定與行政管理分開，并將分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合，也就是說，公司在經(jīng)營上的決策和控制是集中的，方針政策的執(zhí)行和運(yùn)用則是分散的。
然后，斯隆對通用汽車公司下屬各生產(chǎn)經(jīng)營部門進(jìn)行整頓和改組，把通用汽車公司外部兼并的縱向企業(yè)按汽車主機(jī)的檔次分類重組，將零部件配件分別設(shè)立獨(dú)立核算的事業(yè)部，形成公司的利潤中心層。
最后，在此基礎(chǔ)上，斯隆將通用汽車公司的產(chǎn)品系列縱向延伸，從最高檔的凱迪拉克品牌，往下到別克、奧克蘭、奧爾茲莫比爾品牌，最后到雪佛蘭品牌形成市場價(jià)位上的六級金字塔——產(chǎn)品價(jià)格越高，則產(chǎn)量越小。
斯隆的改革既便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，也滿足了不同購買能力的顧客的需要，讓企業(yè)脫離無序經(jīng)營、內(nèi)部競爭的泥潭，形成結(jié)構(gòu)緊湊、秩序井然的組織模式，充分發(fā)揮出杜蘭特時(shí)代一系列并購的優(yōu)勢，形成真正的汽車帝國。
02
老少配
惠普&康柏并購案
2002年至今
起因：行業(yè)第二、第三在行業(yè)寒冬期抱團(tuán)取暖
結(jié)局：CEO被迫辭職，品牌消失
惠普和康柏這一對兒能夠走到一起，其實(shí)并不是一件特別甜蜜的事情。
那年，受到網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅和911事件的影響，納斯達(dá)克股市連連受挫，所有硬件廠商的銷售額與利潤大幅下降，IT行業(yè)步入寒冬。當(dāng)時(shí)在個(gè)人計(jì)算機(jī)的市場份額中排名第二第三的惠普和康柏，處于內(nèi)憂外患的艱難境地中，頗有些無奈地選擇了與自己業(yè)務(wù)高度重合的彼此抱團(tuán)取暖。
| 惠普和康柏的首席執(zhí)行官 |
但是，惠普和康柏卻是一對30后和80后組合的“老少配”，兩者的結(jié)合首先就遭遇到了惠普家長——擁有惠普5%股份的創(chuàng)始人休利特家族的反對，認(rèn)為這起聯(lián)姻只會使惠普大幅增加無獲利吸引力的電腦業(yè)務(wù)，還罕見地公然批評了首席執(zhí)行官卡莉。與此同時(shí)，惠普的員工也極力反對合并，認(rèn)為公司選擇這場“老少配”過于盲目。
然并卵，2002年9月4日，惠普最終還是和康柏大張旗鼓地扯了證兒。此次聯(lián)姻涉及并購金額達(dá)250億美元，產(chǎn)生了一家年收入超過870億美元的特大跨國公司，可以被稱為IT業(yè)有史以來規(guī)模最大的并購活動，轟動一時(shí)。
好景不長，惠普和康柏的合并并沒有讓他們?nèi)缭缸淆堫^老大的位置，相反，在短暫的喧囂過后，新惠普的發(fā)貨量出現(xiàn)下滑，而他們的競爭對手戴爾則高歌猛進(jìn)，重新奪回市場第一的寶座。
究其原因，合并所帶來的巨大支出是致使新公司盈利微小的直接原因。由于業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)嚴(yán)重重疊，新惠普不得不壓縮供應(yīng)商、生產(chǎn)線和制造工廠，大幅裁員激化了老少兩個(gè)企業(yè)之間的文化沖突。歷史悠久的惠普行事穩(wěn)健，將員工滿意度視為自己成功的源泉，企業(yè)文化厚重；而年輕的康柏則灑脫自由，追求靈活高速，員工流動率高。雙方不能有效協(xié)同，導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢無法施展。
而在時(shí)間成本上，新惠普也付出了昂貴的代價(jià)。惠普的渠道非常成熟，而康柏的渠道則一直受到水貨沖擊的困擾。兩者的渠道整合并不是一件能夠快速解決的事情，給予競爭對手以可乘之機(jī)。
2005年年初，新惠普總裁卡莉——對，就是那個(gè)被惠普家長公開批評的“鐵娘子”卡莉，被迫辭職離開了惠普。在卡莉離開之時(shí)，惠普股票出現(xiàn)一定程度上漲。這個(gè)來自股民和投資人的回答，沉默地為惠普和康柏的“老少配”姻緣寫下了一個(gè)并不美好的結(jié)局。
02
跨國戀
明基&西門子并購案
2005年～2006年
起因：希望借助國際知名企業(yè)的品牌和渠道
結(jié)局：明基破產(chǎn)
網(wǎng)上曾經(jīng)流傳著這樣一個(gè)段子：一個(gè)老外在地鐵上打電話，哭得撕心裂肺：“你根本不愛我！你和我在一起只是為了練英語！”——不少玩兒跨國戀的大企業(yè)其實(shí)和這些荷爾蒙充沛的學(xué)生仔差不多，希望利用國外知名企業(yè)的品牌效應(yīng)和銷售渠道快速拓展自己的國際市場。起碼臺灣的小明就是這么想的：選擇和出身德國名門世家的小西在一起，就有機(jī)會一舉躍升全球第四大手機(jī)品牌。
但是，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感：2005年，明基和西門子合并后的第一個(gè)冬天，明基出現(xiàn)了上市以來第一個(gè)虧損年，虧損總計(jì)3.07億；2006年二季度，明基的市場份額從5.5%跌至3%；2006年9月，數(shù)字顯示明基整合西門子手機(jī)虧損8.4億，這意味著此次并購血本無歸。不久后，明基宣布要進(jìn)行裁員，德國市長帶領(lǐng)西門子失業(yè)的3000工人走上街頭游行，媒體大肆報(bào)道渲染。三天后，明基向德國法院提出破產(chǎn)，申請無力清償保護(hù)。
| 西門子工人走上街頭游行抗議 |
此時(shí)，距離小明小西這對“跨國戀人”宣布結(jié)合的時(shí)間正好過去整整一年。就如同大部分離異夫婦一樣，小明和小西的千言萬語最終還是匯成了一句老話：性格不合。
明基老總施振榮公開承認(rèn)，失敗緣由是因?yàn)閮杉夜静煌奈幕瘺_突。分析師也表示，德國公司遲緩的反應(yīng)速度使明基無法實(shí)現(xiàn)迅捷的管理，資金流動滯緩，最終產(chǎn)品開發(fā)跟不上變化。出現(xiàn)不睦后，雙方又都選擇了決絕的方式激化了矛盾。
但是，值得注意的是，在合并之前，其實(shí)西門子手機(jī)早已淪為歐洲市場上的低價(jià)品牌，巨額虧損成為整個(gè)西門子集團(tuán)的拖累，而明基自身也并不具備充足的資金流、國際化的人才團(tuán)隊(duì)和堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品線去消化西門子手機(jī)的沉疴。所以說，通過合并超越索尼愛立信成為國際手機(jī)市場的第四，只不過是路遇一名落難洋妞而激動過度雙目失明的小明所做的一個(gè)美夢而已。
然而，明基和西門子的故事，或許就是當(dāng)下很多中國企業(yè)野心的前世。很多人預(yù)測，正在悄悄來臨的世界第六次企業(yè)并購浪潮，將是以中國為圓心進(jìn)行的，2015年發(fā)生的多起互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購案很好地證明了這一點(diǎn)。
| 世界五次并購浪潮 |
縱觀世界前五次并購浪潮，出現(xiàn)的時(shí)間總是同步于經(jīng)濟(jì)情況的起步，社會和企業(yè)都亟需進(jìn)行結(jié)構(gòu)性地重組，來滿足新的發(fā)展需求。在這樣的要緊關(guān)頭，每一個(gè)選擇都是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)更需謹(jǐn)慎、敏銳，在變化前都能認(rèn)清自己，在變化中都能調(diào)整自己，讓你的每一段“緋聞”都成就你的傳奇。
本文部分資料來源：
《大并購：30個(gè)世界著名企業(yè)并購經(jīng)典案例》 主編：干春暉
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