話說老潘上周在上海密集采訪新城、農工商、陽光城、紅星地產高管，沒時間看朋友圈，結果昨天地產圈太熱鬧了，先是上午保利宋廣菊說保利是個P，然后是下午的恒大的無理由退房（老潘因為采訪就沒有參加恒大廣州發布會了），然后又接著是萬科郁亮總裁簽署《萬科集團內部創業管理辦法》，即萬科總裁郁亮所說的合伙人2.0版本，適用于離職創業員工。
現在不是做不做合伙人的問題，而是如何做好合伙人落地的問題。因為人人時代，個體的崛起與共享是趨勢，雇傭時代已經漸行漸遠，合伙機制將越來越受個體和時代的歡迎。
人也好，企業也好，不要與趨勢為敵。
老潘看見，太多的開放房企都在踐行合伙人制度，不僅成長型房企，大型企業都在紛紛實踐。碧桂園在合伙人制度從過去的《成就共享》計劃升級為2.0版本的《同心共享》計劃，正在加速升級；老牌國企越秀地產也在推行國企版的“合伙人計劃”，這對國企而言，太難得太勇敢了；而不太久前萬科也從過去的事業合伙人制度探討慢慢在南京萬科試點升級做法，與以前模式不同的是，跟投人可以決定操盤手，權限越來越大。而昨天讓老潘驚喜的是，4月15日，萬科推行內部創業計劃，又將合伙人制度推向一個新的高度。
一、先說行業：地產圈越熱鬧，說明地產也不樂觀
朋友圈都在說，昨天地產圈太熱鬧，但老潘以為越是熱鬧，就越發顯得這個行業“不樂觀”了。可以看到的是，其一是政府頻頻救樓市，利好不斷，說明不容樂觀的經濟離不開樓市，說明樓市本身必須政府松綁支撐才能有所改變；其二是開發商努力在外部創新，加速去庫存，加速回收現金流，內部則忙轉型，忙創新，而萬科內部創業即是經營創新之舉，也是白銀時代無奈應對之道。當然，萬科在新常態下更多是考慮主動出擊。
二、內部創業更考驗老板
內部創業首先考驗老板的心態和胸懷，萬科本身是一個去老板化而倚重職業經理人團隊的大型企業，這與王石的遠見有關，王石在萬科股權也很少，反過來說，其他的企業，尤其是家族企業，連合伙人計劃退不退的第一阻擋人，可能就是老板，更不用說鼓勵內部創業。所以萬科鼓勵內部創業，部分房企高管精英，可能只有望洋興嘆，我家老板應該不可能。
三、萬科內部創業并不新鮮
其實萬科昨天發布內部創業，也并不新鮮，原因有兩點，其一，內部創業，海爾集團早就有之，其二，萬科內部創業之舉，其實前期早就有苗頭了，老潘記得，過去鬧騰的沸沸揚揚的前萬科高級副總裁肖莉、毛大慶離開后，萬科就強調，他們依然是萬科的外部合伙人，與萬科聯系緊密，而最近毛大慶創業項目優客工場(UrWork)，據說萬科也有投資。
四、萬科內部創業的“背后陽謀”
在老潘看來，白銀時代的純粹拿地蓋樓賣房子模式遲早會有盡頭，萬科也清晰的知道，規模擴張2000億，3000億，5000億，遲早有個盡頭，所以白銀時代的萬科不能老做住宅，單一做住宅，這種重資產模式、規模瓶頸對于巨型房企系統性風險太大，所以萬科力圖做以輕資產為特色，以運營、技術、服務為持久現金流的城市配套服務商，這不是選擇，而是一種戰略必須。
方向定了，但執行難度很大，很多同行覺得萬科白銀時代的新戰略提法，太大而空，大而空先不說，但可以肯定是，城市配套服務商涉及太廣太大，盤子甚至比住宅大多了，商業模式太多，產品線太多，萬科肯定一企之力很難做出顯著成績和規模效應，于是萬科強調做一個生態鏈，萬科希望不是一個人在戰斗，而是鼓勵更多人參與，一起做大這個盤子和影響力，而離職員工內部創業就是一個很好的思路。但老潘相信，這只是萬科新戰略創新的開始，除了內部員工的1.0、2.0版本外，萬科設想把產業鏈的上下游、資金方、土地方，以及總包、設計、營銷甚至離職員工等都變成合伙人，類似互聯網所說的眾包、眾籌，是為合伙人的2.0、3.0版本。
萬科董秘譚華杰透露，萬科今年將成立5個左右的獨立事業部，目前已經成型的是物業事業部及度假產業事業部。未來所有的新業務，萬科都將采取小股操盤的模式。
五、內部創業不允許使用“萬科品牌”
其實一紙管理辦法，盡現萬科心態與專業化慣性。在內部創業管理辦法中
其一、創業方向聚焦城市配套服務商，這是生態鏈的補充，通過鼓勵內部創業，調動和激動有思想，有沖擊，有想法的內部員工去創造萬科大戰略下的新空間。核心也是輕資產、服務類、技術類業務優先。這是萬科眾籌創業的開始。
其二，萬科強調單項目萬科出資額不超過3000萬，萬科累計出資額不超過3億元；原則上創業員工出資額不應低于萬科出資額；這個規模其實并不小，累計投資額不超過3億，二則創業員工為主導，萬科只是相對小股東，如此下來，萬科可操作的“杠桿”很大，也更希望創業員工去主導，但要記住，萬科要打造城市運營商生態鏈，未來如果你的商業模式很好，規模很大，萬科也可以有增股收購的可能，所以萬科進可攻退可守；
其三，不能使用萬科品牌對內部創業者是個失望點，初期萬科肯定不會授權使用品牌，因為很多可能是中小型項目，在地產圈也好，非地產圈也好，萬科的品牌是杠杠的，但內部創業就是不能使用萬科的品牌，這讓很多內部創業人非常不爽。品牌紅利意味著很好的創業開始和信任背書。而且品牌也會對內部創業帶來產品服務溢價……一個好的品牌，就是新公司最需要的背書。但這一點萬科也容不得對多年積累品牌造成絲毫損傷，因為眾籌和內部創業，也意味著一定程度的“失控”。但對于萬科而言，其他可以失控，但品牌不是能“失控”，所以原則上內部創業不能使用萬科品牌。
當然，基于風險考慮，萬科初期肯定會有很多控制，比如針對規模較大項目保持審計權限，但到后期，老潘相信萬科對內部創業會給予更加多的扶持，因為扶持他們，就是扶持自己，后期肯定不僅僅是資金上的支持，未來對于成熟的模式和團隊，對于能夠形成規模企業的創業公司將有更多的“扶持”和資源“讓步”，比如品牌……因為你們都在一條“城市配套服務商”的船上！
附：2015年《萬科集團內部創業管理辦法》
一、業務約法
1、原則
(1)業務開展必須符合“城市配套服務商導向”；
(2)項目有益于萬科生態系統建設；
(3)業務可復制，并具備形成規模的可能性；
(4)堅持市場化競爭原則，不損害萬科利益。
2、資源邊界
(1)僅限于支持司齡超過2年的內部員工創業；
(2)創業員工需辭職創業。參與經集團試錯會批準創業項目的離職員工，可保留離職前的EP積分。兩年內創業員工可選擇回歸萬科。
(3)內部創業不使用萬科品牌；
(4)在市場化原則的前提下，對創業團隊給予一定的資源支持和傾斜。
3、投資標準
(1)單項目萬科出資額不超過3000萬，萬科累計出資額不超過3億元；
(2)原則上創業員工出資額不應低于萬科出資額；
(3)萬科可能通過股權、債權、可轉債等形式出資。
(4)輕資產、服務類、技術類業務優先。
二、管控流程
(1)由創業者準備《商業計劃書》報送至集團投資對接人；
(2)《商業計劃書》由集團試錯會決策；
(3)根據項目投資規模及經營屬性一事一議；
(4)對規模較大項目保留審計權利。
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