我家旁邊的一所民辦大學(xué)招不到生，轉(zhuǎn)型做創(chuàng)業(yè)園。學(xué)生宿舍打掉中間的非承力墻，兩間變一間，做辦公室；操場(chǎng)籃球架、圍欄拆掉，做停車場(chǎng)；再種上幾棵樹，鋪了幾片草坪，創(chuàng)業(yè)園就算是開張了。過(guò)了一段時(shí)間，學(xué)生食堂重新裝修，也成了員工餐廳。窗明幾凈，杯盤井然，飯菜也還可口，工作日午餐客人不算少，晚飯和節(jié)假日就門可羅雀了。大學(xué)南門外就是幾個(gè)還算有點(diǎn)檔次的小區(qū)，按理說(shuō)是餐廳很重要的潛在市場(chǎng)，但按照當(dāng)初大學(xué)的管理規(guī)定，晚上和周末，南門一律不開。上這種餐廳吃飯，本來(lái)就是圖個(gè)方便，大多數(shù)住戶自然不愿意繞一大圈從正門進(jìn)入來(lái)吃這頓飯，這市場(chǎng)就難于打開了。我問(wèn)餐廳經(jīng)理，為什么不去把南門打開？他面有難色。他承包的是這個(gè)餐廳，但負(fù)責(zé)校園安保的是另外一個(gè)部門，協(xié)調(diào)起來(lái)，恐怕沒(méi)那么容易。
做個(gè)吃房租的地主，轉(zhuǎn)型都這么難，惶論其它。這里問(wèn)題的核心問(wèn)題很簡(jiǎn)單，其實(shí)就是李克強(qiáng)的那句話：觸及利益比觸及靈魂還難。管大門的人想，你承包餐廳，賺多賺少，和我有什么關(guān)系？如果原來(lái)還算認(rèn)識(shí)，那就更麻煩：你而今發(fā)達(dá)了，才想起來(lái)找我來(lái)了？如果原來(lái)就有矛盾，曾經(jīng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就更是恨不得直接把這門給封死了。魯迅說(shuō)，在中國(guó)，搬一張桌子是要流血的，開門、關(guān)門，自然也不是例外。
歷史性的蘇東對(duì)決
這些年最受業(yè)界關(guān)注的轉(zhuǎn)型案例是蘇寧，包括這場(chǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中他們與京東之間的歷史性對(duì)決。2014年年報(bào)數(shù)字出來(lái)，這場(chǎng)對(duì)決算是落下帷幕了。2010年，蘇寧名列全國(guó)零售百?gòu)?qiáng)榜首，銷售額800億，凈利潤(rùn)40億；京東當(dāng)時(shí)只有100億，還虧損若干，是一個(gè)蘇寧不大看得起的一個(gè)小弟；2014年，蘇寧1091億，京東1150億，加上第三方平臺(tái)則是2602億，更重要的是，蘇寧上半年虧損7.55億，而京東2014年（按非GAAP會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)）已經(jīng)取得0.2%的凈利潤(rùn)。不管蘇寧將來(lái)怎樣掙扎，看起來(lái)大局已定，他們回天乏力了。
短短幾年時(shí)間，行業(yè)大佬就這樣被小弟掀翻在地，很多人又要用“降維攻擊”、“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”、 “顛覆性創(chuàng)新”之類玄而又玄的術(shù)語(yǔ)來(lái)評(píng)論了。其實(shí)以大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的管理水平，造成這些大敗局的原因往往更簡(jiǎn)單：利益之爭(zhēng)而已?？梢韵胍?jiàn)，當(dāng)時(shí)蘇寧公司轉(zhuǎn)型時(shí)，線下部門很自然的反應(yīng)是：憑什么讓我們線下的部門支持你們線上的部門，讓你們吃香的、喝辣的，好像是你們拯救了公司，拯救了我們似的，大不了不就大家一起死嘛。（話外音：公司死了你有什么好處？）是沒(méi)有什么好處，大家一起出去找工作唄。
對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，是生死大事，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，不就是再找一份工作嘛。這是給所有自以為是、單相思、一廂情愿地在那里捶胸頓足、指天發(fā)誓的老板的最響亮、最刺耳、最驚心的morning call（叫醒電話）。公司管理水平差、員工內(nèi)心不認(rèn)同企業(yè)、沒(méi)有真正建立同舟共濟(jì)的企業(yè)文化，面對(duì)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，各級(jí)員工自然會(huì)在局部利益和整體利益之間選擇局部利益，在當(dāng)期利益和未來(lái)收益之間選擇當(dāng)期收益，大家逐漸集體無(wú)意識(shí)地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性內(nèi)斗，這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時(shí)侯被行業(yè)小輩掀翻在地的悲慘命運(yùn)背后最直接、最簡(jiǎn)單、也最重要的原因。
軍事化管理的假象
過(guò)去幾十年中國(guó)大多數(shù)勞動(dòng)密集型行業(yè)盛行的都是軍事化管理，一切行動(dòng)聽指揮，唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，容易給人這個(gè)企業(yè)管理水平很高、內(nèi)部利益機(jī)制很順、員工士氣很高昂的假象。到了需要用bottom-up（至下而上）的方式來(lái)管理企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軍事化管理掩蓋的各種利益沖突和深層次矛盾就暴露得一覽無(wú)遺了。看過(guò)我的書、聽過(guò)我的課的朋友都知道我在“智慧型組織”模型中對(duì)bottom-up，對(duì)平等、參與、分享等原則的強(qiáng)調(diào)，以及對(duì)各種軍事化管理方式各種不無(wú)刻薄的嘲諷?？上畮啄陙?lái)，言者敦敦，聽者藐藐。我甚至還產(chǎn)生過(guò)自我懷疑，也許中國(guó)人真是不一樣，如成龍所言，“就是要管的”？現(xiàn)在我終于釋然了：智慧型組織仿佛找到了他們的“幽靈軍團(tuán)”，氣勢(shì)如虹，所向無(wú)敵，那些看起來(lái)很強(qiáng)大的、軍事化管理的哥利亞們根本不是對(duì)手，這個(gè)“幽靈軍團(tuán)”就是互聯(lián)網(wǎng)！
還是蘇寧的例子。蘇寧歷來(lái)被業(yè)內(nèi)嘲笑為“西服電商”，因?yàn)椴幌翊蠖鄶?shù)電商公司牛仔加T恤，他們講究的是整齊劃一、令出即行的軍事化管理。在連鎖實(shí)體店時(shí)代，這種管理方式可以支持他們?cè)谌珖?guó)各地攻城略地、復(fù)制門店。一朋友轉(zhuǎn)述關(guān)于蘇寧的一個(gè)故事，這種管理風(fēng)格可窺一斑：一經(jīng)理與公司鬧糾紛，氣沖沖地沖進(jìn)董事長(zhǎng)辦公室，要找董事長(zhǎng)“算賬”，話不投機(jī)，幾近動(dòng)手。事后，董事長(zhǎng)非常生氣，要求處理坐在他辦公室外面的所有工作人員，理由是：你們看見(jiàn)他沖過(guò)來(lái)，要為難董事長(zhǎng)，你們卻沒(méi)有一個(gè)人出手，把他攔下來(lái)！好不威風(fēng)的一個(gè)董事長(zhǎng)！
國(guó)企喜歡在客戶面前撒威風(fēng)，民企喜歡在員工面前撒威風(fēng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，估計(jì)所有這些撒出去的威風(fēng)都要連本帶息地還回來(lái)。再舉個(gè)例子：王健林也素以威風(fēng)著稱，每次出場(chǎng)，后面跟著十幾個(gè)一水兒黑色西服的高管。老板這么威風(fēng)，萬(wàn)達(dá)電商自然舉步維艱。
在一次O2O沙龍上，一位剛離開萬(wàn)達(dá)的高管總結(jié)萬(wàn)達(dá)電商（萬(wàn)匯網(wǎng)）發(fā)展的幾大障礙。第一個(gè)障礙是部門沖突。原渠道與新渠道、原團(tuán)隊(duì)與新團(tuán)隊(duì)、線上與線下之間的利益矛盾要解決，否則不僅沒(méi)有協(xié)同增效，反倒左右互搏；第二是至上而下的傳統(tǒng)管理方式無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的新變化和客戶提出的新需求；第三是強(qiáng)調(diào)保守、穩(wěn)健的傳統(tǒng)管理方式與試錯(cuò)、迭代的創(chuàng)新文化之間的矛盾等等。這些都絕不是靠老板一聲令下就能解決的問(wèn)題。與蘇寧不一樣，綜合體里還有很多網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)無(wú)法替代的餐飲、娛樂(lè)?？墒翘K寧兵敗如山倒案例在前，王董事長(zhǎng)還是要深思啊。
一代人對(duì)一代人的戰(zhàn)爭(zhēng)
利益沖突、管理模式?jīng)_突之外，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型更深的一個(gè)背景是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型背后的價(jià)值觀沖突和代際矛盾。以50后、60后為主的這些傳統(tǒng)企業(yè)家，因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)的背景，管理效法最多的對(duì)象很自然地是軍隊(duì)，是“毛”，強(qiáng)調(diào)權(quán)力、權(quán)威甚至權(quán)術(shù)。中國(guó)的改革開放和野蠻增長(zhǎng)，在很短的一段時(shí)間內(nèi)，給這一代人帶來(lái)了令人眩目的巨額財(cái)富。臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛。膽子大一點(diǎn)、運(yùn)氣好一點(diǎn)、吃苦耐勞一點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者，基本都能做成一點(diǎn)事情，成為他們所在社會(huì)圈的核心人物，為大家所仰望。
這種成功，自然也強(qiáng)化了他們對(duì)于等級(jí)、命令、控制等傳統(tǒng)管理手段的認(rèn)同，他們中的很多人，甚至把管理等同于等級(jí)、命令、控制。而作為互聯(lián)網(wǎng)“原住民”的85后、90后，大多數(shù)人從小沒(méi)有衣食之憂，在一種低政治化、低意識(shí)形態(tài)化的消費(fèi)社會(huì)中成長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)的自然是平等、參與、分享，與信奉權(quán)力、權(quán)威、權(quán)術(shù)的老一代格格不入。更新銳的年輕人，進(jìn)一步要求的是自主、掌控和意義，更是視權(quán)力、權(quán)威、權(quán)術(shù)如敝屣。年輕人雖然羨慕這些老一輩的機(jī)會(huì)和成功，但內(nèi)心深處，他們其實(shí)也有非常瞧不起這些靠臺(tái)風(fēng)飛起來(lái)的“土豪”們的成分（這個(gè)詞的流行，本身就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題）。
但是更復(fù)雜的是，到了這一代年輕人開始闖蕩社會(huì)的時(shí)候，中國(guó)社會(huì)的利益格局基本形成，金字塔結(jié)構(gòu)基本成型，幾乎所有的社會(huì)資源基本都掌握在以50后、60后為主的那一代人手上。余生也晚！為之奈何！上一代年輕人在意識(shí)形態(tài)破滅后還能吼出“一無(wú)所有”，重重重壓之下的這一代年輕人中的大多數(shù)的選擇是躲進(jìn)二次元空間自?shī)首詷?lè)，用“屌絲”、“土豪”、“撕逼”之類字眼嘲笑自己、嘲笑他人，試圖用調(diào)侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。雖然人口結(jié)構(gòu)的調(diào)整在開始幫他們的忙，從2012年開始，中國(guó)勞動(dòng)人口數(shù)量開始下滑，年輕人越來(lái)越少了。以富士康事件為代表，年輕人發(fā)現(xiàn)，土豪們對(duì)他們的態(tài)度發(fā)生了一些微妙的變化。然而，最后真正的殺手锏是伴隨著他們長(zhǎng)大的互聯(lián)網(wǎng)：好像幾乎是一瞬間，整整一代人突然發(fā)現(xiàn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)似乎無(wú)遠(yuǎn)不屆的重組和解構(gòu)潛力！哈哈，過(guò)來(lái)受死吧，土豪們！你們居然也有今日！傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)角落，一時(shí)都在回蕩著這些年輕人帶著復(fù)仇的亢奮的吶喊之聲。
所以，從這個(gè)意義上講，站在馬佳佳背后的其實(shí)是馬加爵。馬佳佳來(lái)自云南，比她大九歲的這個(gè)云南大學(xué)的大四學(xué)生用一種更直接、更極端、更慘烈的方式展示了這種被逼到墻角的年輕人在代際沖突中所能達(dá)到的激烈程度。企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)型從來(lái)不是瓶頸，但要同時(shí)考慮到技術(shù)轉(zhuǎn)型背后的利益沖突，利益沖突背后的價(jià)值觀沖突和代際矛盾，也許才能算是抓住現(xiàn)在這場(chǎng)方興未艾的“互聯(lián)網(wǎng)革命”背后最基礎(chǔ)的邏輯和最核心的脈絡(luò)。
唯一的選擇是投降
代際矛盾的提法似乎給了傳統(tǒng)企業(yè)一個(gè)選擇，其實(shí)他們根本沒(méi)有選擇，原因很簡(jiǎn)單：世界是你們的，也是我們的，但歸根到底，是你們的。世界潮流，浩浩蕩蕩，逆我者亡，順我者昌。50后、60后在這場(chǎng)價(jià)值觀對(duì)決當(dāng)中，唯一的選擇是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他們的企業(yè)被行業(yè)小輩掀翻在地的可能性就小一點(diǎn)。物競(jìng)天擇，適者生存，企業(yè)和生物一樣，如果不能通過(guò)學(xué)習(xí)，努力改變自己的基因，就會(huì)被基因更好的其他物種淘汰掉。所以，從這一個(gè)角度講，未來(lái)大家將要看見(jiàn)的波瀾壯闊的行業(yè)變化，與其說(shuō)是因?yàn)槠夹g(shù)性維度的所謂“顛覆式創(chuàng)新”所導(dǎo)致，不如說(shuō)是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的傲慢自大、固步自封、跟不上年輕一代人的價(jià)值觀而產(chǎn)生的一個(gè)社會(huì)性的結(jié)果。
所以，企業(yè)要想轉(zhuǎn)型，首先要解決老板的價(jià)值觀問(wèn)題。抓住這個(gè)牛鼻子，多大的牛都跟著你走了。
我和同事們這些年做私人董事會(huì)，很大程度上要解決的其實(shí)也是這個(gè)問(wèn)題。作為一個(gè)企業(yè)主，你有沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心把你們公司一線年輕人當(dāng)人看、尊重他們、給他們職業(yè)發(fā)展的空間？實(shí)話說(shuō)，我們跟一百個(gè)老板提出這個(gè)要求，真正聽得懂的、有反應(yīng)的也就十幾個(gè)。大多數(shù)老板還是習(xí)慣性地把人當(dāng)成自己掙錢的工具，當(dāng)作資產(chǎn)負(fù)債表上的數(shù)字，所以他們企業(yè)的文化、他們企業(yè)的氣氛、企業(yè)里的味道自然就不對(duì)。如果老板有點(diǎn)反省能力，能意識(shí)到時(shí)代變了，努力用bottom-up而不是top-down（至上而下）的方式去管理企業(yè)，充分尊重年輕人，和年輕人平起平坐，大家一起出主意、想辦法，互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型根本不是什么大問(wèn)題。但如果還是原來(lái)的野蠻增長(zhǎng)的心態(tài)，用頤指氣使的態(tài)度跟年輕人溝通，人家寧可在街頭流浪，住咖啡館創(chuàng)業(yè)，也不給你寫這幾行代碼。
技術(shù)系統(tǒng)和社會(huì)系統(tǒng)是相輔相成的?；ヂ?lián)網(wǎng)看起來(lái)屬于技術(shù)系統(tǒng)，但它帶著與生俱來(lái)的獨(dú)特的社會(huì)屬性和人文屬性?；ヂ?lián)網(wǎng)的這種獨(dú)特的人文屬性與中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)的異質(zhì)性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它在技術(shù)上的異質(zhì)性。所以，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于中國(guó)，與其說(shuō)是技術(shù)革新，不如說(shuō)是人文革新。學(xué)理的說(shuō)法，它其實(shí)是一個(gè)surrogate（替代）變量，表面上發(fā)揮作用的是技術(shù)，其實(shí)發(fā)揮更大作用的是人文與價(jià)值觀。看不到這一點(diǎn)，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的很多問(wèn)題就看不透。1949年之后中國(guó)大陸的人文學(xué)科和社會(huì)科學(xué)基本不存在，大多數(shù)人認(rèn)識(shí)不到人文與社會(huì)維度的重要性。尤其在商業(yè)領(lǐng)域，總覺(jué)得這些軟東西好像與收入、利潤(rùn)等硬指標(biāo)沒(méi)有太直接的關(guān)系。然而，一個(gè)公司的價(jià)值觀（values）往往決定他們的市場(chǎng)價(jià)值（value），要想公司bottom line（底線，即利潤(rùn)）好，你就得充分尊重底層（bottom）的人，世界上的事情，往往就這么奇妙。
肖知興｜領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人，喬治·華盛頓大學(xué)中國(guó)學(xué)院院長(zhǎng)，北大匯豐商學(xué)院創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力杰出訪問(wèn)教授
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