地盤和山頭一樣，都是好斗的雄性動物們標示邊界的地方，這種用生命體液涂抹的警示牌往往是威懾效果大于實力比拼：警示對手一旦進入，或者格殺勿論，或者雙方 將面臨一場生死搏斗。

2015年春節臨近，微信和支付寶兩頭“大象”大戰紅包之余，一不小心將“小螞蟻”——網易云音樂也順帶踩在了腳下。微信應用在封殺網易云音樂之后，最有意思的是網易方面的表態：“我們沒什么緣由好抱怨的，畢竟那是人家的地盤。”

地盤和山頭一樣，都是好斗的雄性動物們標示邊界的地方，這種用生命體液涂抹的警示牌往往是威懾效果大于實力比拼：警示對手一旦進入，或者格殺勿論，或者雙方將面臨一場生死搏斗。有人對微信連續將支付寶、蝦米音樂、天天動聽和網易云音樂阻擋在地盤外的的霸蠻做法表示憤慨時，開始責問，馬化騰說好的微信開放平臺呢？

對于這樣的吐槽，我不想用“太Simple、太天真”來形容。在這樣天真可愛的質問之前，我們有必要澄清：微信真的是一個平臺嗎，還是依舊像QQ當年那樣、只是一個轉移到了移動端信息分享應用的利潤豐厚、獨孤深鎖的高墻圍城？一個精心偽裝的平臺而已？而在紅包大戰之后，BAT之間為什么還將熱衷一輪又一輪的相互“封殺”？

微信的“（jia）平臺”策略

還記得2011年11月3日小馬哥作出的那個“艱難的決定”嗎？

這一年奇虎360殺毒工具主動挑戰QQ，扮演的是一幕“小哪吒大戰海龍王”的戲法，騰訊不堪這種羞辱，才有了馬化騰情急之下作出“一個艱難的決定”、讓用戶在360和QQ之間二選一的昏招。自此，騰訊痛定思痛，開啟了其“再造騰訊”的開放平臺戰略。最近幾年來，馬化騰將自己團隊想做但沒做好的產品悉數剝離，要么直接關門，要么賣給自己的合作伙伴而搖身一變成投資人——電商業務騰訊拍拍和易迅網賣給了京東；搜索業務騰訊搜搜賣給了搜狗，騰訊自家院子里留下的，除了微信和QQ這兩座高聳的圍墻外，似乎只剩下游戲和媒體業務這兩大塊資產了。

（微信并非一個真正意義上的“開放平臺”，在如何保護騰訊自身的壟斷利益方面，它與QQ的血緣傳統是一脈相承）

如果說當年PC端的QQ應用是一個百分之百的“騰訊帝國”，似乎一點都不為過。8億QQ的活躍用戶從游戲、資訊、搜索、交友、娛樂、購物、聊天到發送郵件，都是在QQ的深宅大院里全部搞定。以2013財年為例，騰訊600多億人民幣的總收入中，以網絡游戲為主營業務的收入高達近450億元，毛利率超過了50%（326億元），凈利潤率也接近33%（192億元）。在阿里巴巴上市之前，騰訊長久以來是國內市值最高的互聯網公司（最新市值超過2000億美元），公司自2004年上市后，股價10年間翻了150多倍！雖然像搜索和網上購物這樣的業務騰訊一直沒有做起來，但是為了標示“地盤”，騰訊從來就沒有想過要放棄。

如果說PC端的QQ應用其“壟斷”特質是尾大不掉的話，那么打著“平臺生態”大旗的微信似乎一開始就是含著金湯匙出生的——要知道，微信幾乎就是Facebook的“手機版”——從個人主頁、時間線、圖片分享到社交圖譜，而Facebook在2012年開始推出自己針對智能手機的移動應用時，微信已經面世1年多了?？墒?，微信真的是一款“平臺”級別的大應用、大生態嗎？

在IT領域，一般所說的“平臺”是指利用操作系統這樣的大型復雜軟件，為用戶的業務應用提供支撐的基礎環境，最常見的平臺如微軟開發的Windows平臺、IOS（iPhone Operating System,蘋果開發的移動操作系統）、Google開發的Adroid(一款移動操作系統)，這類平臺通常可以稱為“一級平臺”；另外一類平臺是基于一級平臺如Windows平臺、IOS平臺、和Adroid技術平臺而進行修正、調試或者集成了幾種基礎平臺（兩種或者兩種以上）而形成的技術應用平臺，如亞馬遜的移動終端Kindle的操作系統和小米手機一樣，都是基于Adroid技術加以修正、改造而形成的“二級平臺”，此外，像Facebook應用無論在PC端和移動端揣分別基于OS X和Windows 8的第三方集成、基于IOS和Windows Phone的第三方集成，以及微信應用基于IOS、Adroid和Windows等第三方的集成都可視為“二級平臺”。

以微信為例，微信的公眾平臺包括了“公眾平臺服務號”（企業級服務）、“ 公眾平臺訂閱號”（提供媒介信息）和“公眾平臺企業號”（企業內部流程管理）共853萬個“公眾號”，這些“公眾號”分別涵蓋了從餐廳信息、大眾媒體到個人自媒體等各種不同的微信用戶提供的業務應用，這些業務應用都不是騰訊公司提供的——這是平臺的第二個基本特征，即平臺提供者和平臺使用者類似“裁判員”和“運動員”之間的關系，兩者之間不存在業務重合和競爭關系。

微信的問題就出在了這里。從網絡游戲（如打飛機等）、QQ音樂到移動支付（微信支付）再到微信頭條，在每一個重要的業務收費閘口，騰訊作為平臺提供者都設置了重兵把守，這次被它無情剔除家門的支付寶、蝦米音樂、網易云音樂等，都是和騰訊微信上的自營業務存在競爭關系的應用。

（雖然Google、Facebook和Amazon在用戶服務市場幾乎都是“寸土必爭”，但三家公司在“內核”的競爭方面依舊遵循了“有所為”和“有所不為”的另類成功法則）

由此來看，“平臺”和“地盤”的最大區別在于：前者像萬達這樣的地產商，只提供經營場所（商鋪）而不直接提供商業服務（萬達影城算是個例外）；后者更像自耕農，自己的地自己蓋房自己住。正因為如此，目前互聯網業最流行動輒就要搭建一個龐大的平臺生態，這個平臺生態里不僅有各種各樣的“鳥”，更有龐大的流量、服務類型、業務規模體量和極高的用戶忠誠度，當然其商業價值和用戶黏性同樣極高無比。

就此而論，微信還只能算作是一個不錯的產品，至少不是一個真正的平臺。以同樣以經營社交網絡的Facebook為例，后者既不會自己去開發游戲產品、音樂服務或者移動支付，和平臺上的商家去直接競爭。至于微信上的這853萬個“公眾號”，眼下都只能算是微信王國里暫時的“寄居客”，只要能給騰訊帶來巨大的流量、規模和業務體量，而且不會和騰訊的主營業務形成直接沖突（如游戲和網絡廣告業務等），暫時還不至于會像支付寶、網易云音樂那樣被逐出門外。

BAT們為什么熱愛相互“封殺”？

沿著這個問題往下再深究一步，我們還能解釋為什么B（百度）A（阿里巴巴）T（騰訊）們都如此熱衷于相互“封殺”？

（GAF之間雖然競爭同樣激烈，但在核心業務方面依舊沿襲了各自的“另類成功競爭法則”）

（未來幾年內，BAT三者之間將越長越像，高度重合的業務和地盤意識使得其霸蠻之氣更加外溢，充盈于國內互聯網每一個細分市場的大小角落）

首先，我們可以先做一個“對標分析”，分別將BAT對應于美國的三大互聯網公司GAF（分別為Google/Amazon/Facebook,主營業務類型分別為搜索、電商和社交網絡，正好和BAT一一對應）。透過對標分析不難發現，和BAT們在“軟硬件”、“內容”和“服務”幾乎是100% 的業務重合不同的是，GAF們有著鮮明的業務差異：其中Google和Facebook的業務重疊主要體現在“服務”層面（從云計算、郵件服務、社交網絡到電子商務等等），而在“內容”和“軟硬件”兩部分，兩者幾乎沒有什么重合和直接沖突；而Google和Amazon的業務重合主要體現在“內容”層面，在“服務”和“軟硬件”方面較少重疊，甚至還有部分合作關系（Amazon的移動終端基于Android系統而開發）；而Amazon和Facebook的業務交集更少，少有直接的業務競爭關系。

反觀BAT，這三家公司都是屬于“二級平臺”公司，尤其是阿里巴巴的電子商務平臺更非以技術見長。在此次發生業務沖突的移動支付領域，阿里巴巴和騰訊在每一個具體的應用場景中幾乎都是“捉對廝殺”——支付寶紅包對微信紅包、支付寶對微信支付、快的對嘀嘀、天貓對京東、蝦米音樂對QQ音樂等等。業務高度重合的地盤和注重競合關系的平臺不同，前者的地盤爭奪如犬牙交錯，有你沒我；后者的競合關系促進了平臺的進化和完善——即便像Google和Facebook一直在社交網絡方面惡斗多年，雙方依舊通過競爭不斷優化了各自的核心能力，Google如今享有90的搜索引擎的市場份額，而Facebook在社交網站的市場份額則高達75%。

從騰訊微信、阿里巴巴支付寶的紅包大戰，到BAT之間為爭奪地盤日益頻發的“貼身肉搏”，再到GAF們各自不同的“另類成功法則”，顯示了中外互聯網企業迥然不同的競爭法則：BAT們更具“掌控所有地盤”的“亞細亞生產方式”特征——它們之間的霸蠻之氣不僅會來越來像，而且在每一個細分市場都會開展短兵相接的血刃巷戰；而GAF們則會漸行漸遠，向著各自的未來標桿出發——Google將成為一家數字信息的基礎設施服務提供商，Facebook將成為基于數字交往的基礎設施服務提供商，至于Amazon則將成為一家基于數字化物流的基礎設施服務提供商。