人與IT”這個系列將通過案例、專訪等形式，探討企業IT轉型過程中，IT與人（IT員工）之間紛繁復雜的關系。本文來自TechTarge 美國編輯Linda Tucci，著重討論了在技術大行其道的幾天，IT人才招聘與培養所面臨的困難以及解決方案。

無論情況如何變化，吸引和留住各類IT人才都是CIO們面對的永恒挑戰。近來，隨著各種企業開始利用新技術（云計算、移動技術、預測模型等）來重塑自身的商業模型，這方面的人才需求顯得更加急迫。

在去年秋天于波士頓舉行的信息管理協會（Society for Information Management）年度CIO聚會上，四位頂級技術專家和CIO們分享了自己是如何應對IT技能方面挑戰的。比較恰當的切入點是員工績效的管理，包括培養人才、常態化的考評和建立正面的團隊文化氛圍。

在這個由高級獵頭Kristen Lamoreaux主持的論壇上，很巧的是四位參與分享的專家都是女性（對于女性在培養員工方面表現出來的優勢，請讀者自己思考這個有趣的現象）。在本篇SearchCIO的訪談中，將包括四位專家的簡單介紹以及她們對于員工績效管理的心得——主要包括兩個方面的挑戰：識別和培養現有的人才、如何以適當的反饋來激勵員工。

內部人才的培養

Suzanne Keenan是Wawa Inc.（便利店和加油站連鎖）的CIO和流程優化副總裁。Wawa總部位于賓夕法尼亞，在東海岸有650家分店，共有2萬名員工。自從5年前加入Wawa以來，除了CIO本職以外，Keenan還主管著項目管理辦公室的工作，因此與業務端有著緊密的合作。“我們經常通過分析來決定是否部署新技術，而這個過程中有業務端作為責任方。作為IT人員，不能唯我獨尊，要明白我們是幕后工作者，事關業務的問題需要由其他人來把握全局。”Keenan說。下面就是她對于員工績效管理的看法。

5年前我加入公司時，95%的IT部門同事在做著各種不同的工作，但是沒有人盡其用。同時，對于業績考評我們也有常態化的工作，包括諸如360度考核等很多舉措。除此之外，每當有新技術出現時，我們都會做個未來兩到三年的規劃，考慮如何獲得新技術以及哪些遺留系統可以就此退出。作為一家私營企業，我們可以在自己員工身上進行投資讓他們擁有新技術。通過自我評述，我們了解員工的興趣所在，然后基于能力評估報告來看他們適合哪些崗位。由于感到自己有提升的空間，工作氣氛變得非常正面。

內部員工的崗位匹配并不意味著所有決定都是輕而易舉的，Keenan表示。

我曾經有個高級的技術職務空缺。我并非IT技術出身，我只是做過原子能工程師，因此對于IT技術我并不在行。我需要一個技術專家來搞清楚各種時髦詞匯背后的本質。對于這個職位，我不得不在外面找人。現有的員工里有非常接近的人選，但是他們沒有對于新技術的經驗。對技術人才說‘對不起，你并不適合這個職位’是非常難于出口的。

Risa Fogel是Cushman&Wakefield（位于紐約的一家私營房地產服務公司）的企業IT方案總監，該公司在60個國家有250間辦公室，總共16000名員工。對于IT團隊的建設，相對于走在技術的前沿，她認為更重要的是能夠解決問題、看清楚自己和員工。

內部提拔可以讓員工知道堅守崗位是值得的，所有的辛苦付出都是會獲得回報的。那些長期服務于公司并人盡其才的案例可以傳遞出極其正面的消息。

打贏內部的IT戰爭并非最終的目標，Fogel表示。

我們同樣從其他部門或企業外部找人。相關的考量是非常折磨人的：他們是否應該在業務端？他們是否在IT工作？誰來進行面試？他們向誰匯報？

Jo Ann Saitta是CDM集團的CIO。CDM是全球性的醫療服務公司，同時也是Omnicom公司（全球四大廣告之一）的分支。作為一個20年經驗的IT老兵，Saitta是從基層開始沿著技術序列一路升到高層管理職位的。她認為對于后臺系統的了解以及底層工作的經歷讓自己在管理崗位上更加勝任。“對于CIO來說，了解工作崗位的需求以及如何激勵員工是非常重要的。”Saitta表示。她剛被新澤西技術論壇選為2013年度CIO。剛進入CDM一個月，Saitta就發現晉升是員工績效管理的關鍵因素。

我是否從內部選拔員工？答案當然是肯定的。我的目光總是先投向企業內部：怎樣幫助團隊成長，是職位提升還是技術培訓。對于員工，我們有著切實的職業道路規劃。如果員工有意愿和能力去學習新技術，那么就值得時間、金錢和熱情的投入。這就是內部團隊的商業智能！

績效管理：反饋、反饋再反饋

與會者都同意，通過績效管理來發掘IT人才并非一朝一夕之功。是否還有其他方法呢？保持密切接觸也是同樣重要的。

Fogel：我定期和團隊碰面，設定工作目標并進行年中和年終考評。但是，真正的績效管理來自于每半月的工作回顧。要告訴員工哪些是正確哪些是錯誤的，并允許他們有調整的空間。如果要等到年中再提供反饋，則為時已晚。這對我來說是巨大的挑戰，我們是一個全球化的企業，我沒有太多機會和其他地區的同事面對面交流。有些人我可能四年才遇到一次，因此要設定適當的目標是非常困難的。

給出及時的反饋同樣困難重重。我們的工作環境是開放式的，因此如果馬上給出反饋可能會讓很多人都知道。我承認，我不愿意在公開場合提出批評意見。

Keenan：我在年初設定目標，在年中和年末進行考核。但是對于企業內部的人才，我們有例行的高管會議（CEO和我們八個人參加），以此對人才進行梳理。這樣的會議每年有兩次，每次為期一天半。為了做好準備，我必須先和自己的團隊一起先開會。

Margot Carleton最近成為了Brockton Area Multi-Services Inc.（BAMSI）的信息系統副總裁。BAMSI位于馬薩諸塞Brockton，是一家非盈利性質的救助機構。Carleton之前就職于全球醫療健康廠商Covidien Ltd.，當時她管理這超過100名的IT員工。現在，她手下有7位員工，工作任務是滿足IT方面的需求，比如電子醫療記錄的使用。

反饋需要及時且清晰的表達。如果你剛剛就任，可以在任何時候給出正面的反饋。但如果需要就工作表現和職業道路進行嚴肅對話時，你就需要能夠給出不那么令人高興的反饋。你必須要讓自己有提出批評的權利，我花了很長時間才能在團隊內部進行此類對話。

你必須要讓自己有曝光度，尤其是當你試圖理順內部關系時。在BAMSI的第一年，我做的不夠，與員工的接觸太少。隨后，我用一間有窗戶的辦公室換來了一間沒有窗戶的，但是這樣可以讓我離自己的團隊只有5碼的距離。互相能看見彼此的舉動，日常的對話也變得非常方便。我們每天的目光交流有1000次，他們不再對“hello”難于出口，我們彼此建立了更加良性的互動關系。當有需要時，我們有了更堅固的交流基礎。我不想高高在上，我要和員工們打成一片。