文/ 王方華、王慧中、謝永珍
在40年的改革開放進(jìn)程中，中國企業(yè)創(chuàng)造了許多新的做法，其中，海爾集團(tuán)在管理變革領(lǐng)域中的探索實(shí)踐就受到國內(nèi)外學(xué)界和企業(yè)界的關(guān)注。2018年3月初，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在時(shí)隔20年后再度登上哈佛商學(xué)院的講壇，以“海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國企業(yè)巨頭”為題，與美國學(xué)界分享了海爾持續(xù)十余年的管理變革的經(jīng)驗(yàn)和成果。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何能有一種突破性的思考，探索出真正基于用戶價(jià)值、最終使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青的經(jīng)營模式?這是張瑞敏一直以來的思考，海爾的“人單合一”正是為回答這個(gè)問題所進(jìn)行的大膽嘗試。
“人單合一”是否有可能像當(dāng)年日本的精益生產(chǎn)一樣，對(duì)管理學(xué)產(chǎn)生重大影響，乃至成為通過管理實(shí)踐帶來管理理論創(chuàng)新的重大事件，成為國內(nèi)一些管理學(xué)者的關(guān)注焦點(diǎn)。“人單合一”是否具有普適性、在不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同企業(yè)都可推行，是國內(nèi)企業(yè)界十分關(guān)注的問題。
2018年4月，中國管理五十人論壇發(fā)起人之一王方華教授與研究量子管理的王慧中教授、謝永珍教授拜會(huì)了海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏，就上述業(yè)界關(guān)注的問題對(duì)張瑞敏進(jìn)行了訪談。以下為部分訪談實(shí)錄：
王方華：量子管理學(xué)提出者丹娜·左哈爾認(rèn)為海爾推行的“人單合一”正是量子管理。量子力學(xué)到目前還在不斷發(fā)展，而且也不像牛頓經(jīng)典力學(xué)那樣很容易理解。搞不懂量子力學(xué)就很難理解量子管理學(xué)。所以，量子管理學(xué)在中國管理學(xué)界并沒有被接受，很多人對(duì)它提出了質(zhì)疑。您怎么看?
張瑞敏：其實(shí)，我們倒沒有那么多理論上的研究。2005年我們提出了“人單合一”管理模式，主要是基于我對(duì)企業(yè)發(fā)展的一種思考，就是說，我觀察到所有的企業(yè)都很難長壽。原因主要在于兩點(diǎn)：第一，企業(yè)存在大企業(yè)病。企業(yè)越大，官僚主義就越厲害，與市場(chǎng)相隔的距離就越遠(yuǎn)。而且，許多企業(yè)，特別是很多倒臺(tái)的優(yōu)秀企業(yè)，比如柯達(dá)、摩托羅拉等等，曾經(jīng)都非常成功，成功就會(huì)產(chǎn)生思維定式，就不能夠適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。另一個(gè)企業(yè)倒臺(tái)的原因就是，一換領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不行了。總之，大企業(yè)病使企業(yè)不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，同時(shí)，接班人也是企業(yè)很難解決好的問題。你看那些長壽的企業(yè)，現(xiàn)在都找不到它原來的影子了，都是不知道折騰過幾次才成為今天這個(gè)樣子。現(xiàn)在海爾也是這樣，遇到了大企業(yè)病。所以，2005年我們提出了“人單合一”，核心就是如何把員工和用戶連到一起去。
2005年至今，我們沒有與國內(nèi)的商學(xué)院和學(xué)者有更多的接觸，是因?yàn)樗麄兓旧隙际且环N思維定式，一開口就是西方那一套傳統(tǒng)管理理論。不要說他們，2016年我去哈佛商學(xué)院的時(shí)候，他們召集了很多大牌教授和我一塊兒座談，他們也都很難理解“人單合一”。比方說，對(duì)人的管理問題、薪酬的問題，那些專門搞人力資源管理和薪酬管理的教授，都覺得不好理解，因?yàn)?ldquo;人單合一”與經(jīng)典管理理論完全不一樣。相比之下，2016年3月我在斯坦福大學(xué)講這個(gè)東西的時(shí)候，反響就比較好，他們更容易接受。去年，美國學(xué)者們開始逐漸接受了。在我們收購美國GE家電業(yè)務(wù)后，把“人單合一”成功移植到了GE，許多教授的看法就和過去不一樣了。
“人單合一”不是對(duì)原有的經(jīng)典管理理論進(jìn)行修補(bǔ)，我認(rèn)為它是一種顛覆，這是兩個(gè)完全不一樣的東西。首先，價(jià)值觀、思維導(dǎo)向完全不一樣。丹娜·左哈爾的量子理論是我后來發(fā)現(xiàn)的，我覺得她講得很有意思，就邀請(qǐng)她來我們公司交流。第一次交流，就發(fā)現(xiàn)我們的想法十分吻合。她說牛頓力學(xué)是原子論，就是無論怎樣變化最后一定是穩(wěn)定的，整個(gè)傳統(tǒng)管理理論也正基于此。量子管理則認(rèn)為所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之后，不是原地保持穩(wěn)定，而是會(huì)產(chǎn)生新能量。這個(gè)理論與我們“人單合一”的想法完全一樣。
量子管理于我們有三點(diǎn)啟發(fā)。第一，“量子自我”。傳統(tǒng)的經(jīng)典管理把人只看成一個(gè)個(gè)粒子，是不具有波動(dòng)性的。也就是說，把人看作靜態(tài)的自我，而不是一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)的自我。
丹娜·左哈爾提出的“量子自我”是完整獨(dú)立的自我，又是為他的自我。這個(gè)很有道理。所以，在海爾我們把中間管理層全部去掉了，去掉了一萬多人，每個(gè)人要么是創(chuàng)客，要么就離開。創(chuàng)客是什么?創(chuàng)客就是既是獨(dú)立的自我又是為他的自我，我們要把每個(gè)人的潛質(zhì)充分發(fā)揮出來。我們沒有管理者，而是平臺(tái)主。按照左哈爾的說法，量子管理者就是仆人領(lǐng)袖，其實(shí)是一回事兒。
第二，“量子糾纏”。就像愛因斯坦說的超距幽靈作用，也像薛定諤說的不管相距多遠(yuǎn)都會(huì)有關(guān)聯(lián)，這是海爾“人單合一”的核心。“人”是員工，“單”是用戶，員工和用戶合一，是“價(jià)值第一”導(dǎo)向的合一，員工一定要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，用戶需求一定會(huì)反過來成就我的個(gè)體，不管相距多遠(yuǎn)，不管有什么想法都會(huì)永遠(yuǎn)關(guān)聯(lián)在一起。我們收購了國外很多企業(yè)，我說你們?cè)瓉砟且惶撞恍校銈兊漠a(chǎn)品就像孤兒，產(chǎn)品賣出去之后你知道用戶有什么想法?不知道，反正我的產(chǎn)品賣給了一個(gè)大連鎖，大連鎖有批發(fā)商，賣得多就是我的成績(jī)，賣出去以后用戶怎么反應(yīng)，不知道也不關(guān)心。“人單合一”則要求你必須知道用戶要的是什么。傳統(tǒng)的管理只是制造產(chǎn)品，我們是制造創(chuàng)客。制造創(chuàng)客的目標(biāo)，是為了創(chuàng)造用戶價(jià)值。這是完全不一樣的管理理念。
美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒所著《規(guī)模與范圍》一書，就是在講做大做強(qiáng)。我們現(xiàn)在的要求不是出產(chǎn)品而是出“創(chuàng)客”，目的是要有生態(tài)收入。經(jīng)濟(jì)學(xué)一個(gè)很重要的定律是邊際收益遞減，而如果作為一個(gè)能夠產(chǎn)生生態(tài)收入的載體，一定是邊際收益遞增的，這就是顛覆。我個(gè)人認(rèn)為，“人單合一”和“量子糾纏”是比較一致的。
啟發(fā)的第三點(diǎn)是不確定性原理。不確定性原理是指不可能同時(shí)知道量子的位置和這一個(gè)波粒的速度。不確定性原理在我們的實(shí)踐中，是指所有的一切都是不確定性的，要想讓它變成確定，只有一條路，必須把它變成開放體系。在海爾，我們“按單聚散”，員工們可以自己組織起來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)的好就繼續(xù)前進(jìn)，越來越好，如果有一天往前走不下去了，你就必須離開，讓行的人來做。我們把它叫做“世界就是我們的人力資源部”，這種開放體系是傳統(tǒng)管理根本不具備的。
我覺得“人單合一”還在一個(gè)發(fā)展完善過程當(dāng)中，丹娜·左哈爾的量子管理理論對(duì)我們幫助很大，我覺得它和我們的目的性比較一致。歐美的企業(yè)，包括日本的企業(yè)都是靜態(tài)的線性管理，量子管理理論在他們那里很難行得通。而我們是非線性管理，非線性管理就是系統(tǒng)論，中國的傳統(tǒng)文化，其實(shí)就是系統(tǒng)論。
王慧中：我是學(xué)物理學(xué)的，后來一直從事企業(yè)文化研究，我想知道“人單合一”在推進(jìn)過程中，海爾的員工有何反應(yīng)?“人單合一”是否具有普適性?
張瑞敏：十幾年了，現(xiàn)在海爾的員工基本上都接受了“人單合一”，雖然一開始抗拒性很大。現(xiàn)在我們準(zhǔn)備把它逐漸移植到國外去，同時(shí)也移植到其他行業(yè)。我相信美國人一定會(huì)接受的，為什么?因?yàn)?ldquo;人單合一”的核心思想就是人的價(jià)值第一。這是以前從未有的，特別是大企業(yè)，永遠(yuǎn)是CEO第一、管理人員第一。西方依照熊彼特理論，在談到企業(yè)家精神時(shí)都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具備了最強(qiáng)烈的企業(yè)家精神，他要是不在了怎么辦?即便他在的話，思想跟不上時(shí)代怎么辦?在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，我們應(yīng)該搭建一個(gè)平臺(tái)，讓每個(gè)人在這個(gè)平臺(tái)上成為自己的CEO，讓每個(gè)人都具有企業(yè)家精神。否則，我們很難走遠(yuǎn)。
我認(rèn)為，“人單合一”普適性很強(qiáng)，現(xiàn)在美國人接受了“人單合一”，而且也在實(shí)踐，日本人也接受了，因?yàn)槊恳粋€(gè)人都愿意體現(xiàn)自己的價(jià)值。在其他行業(yè)也是一樣的道理，搭建平臺(tái)就是要充分發(fā)揮每個(gè)人的價(jià)值，體現(xiàn)他的尊嚴(yán)，人民日?qǐng)?bào)也報(bào)道了“人單合一”模式。海爾兼并了上海的一家虧損的醫(yī)院，將“人單合一”改成“醫(yī)患合一”，現(xiàn)在這個(gè)醫(yī)院做的也很好。
謝永珍：海爾如何處理維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間的關(guān)系?即雙元戰(zhàn)略的選擇。
張瑞敏：過去，我們春季與秋季分別發(fā)布一次新產(chǎn)品，現(xiàn)在完全不是了，如果用戶有需求我們就必須與用戶交互，進(jìn)行不斷的迭代，直到產(chǎn)生生態(tài)收入，產(chǎn)品成為載體，從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)。
謝永珍：所以不存在對(duì)維持舊業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的二元平衡，而是考慮如何通過制度創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值的最大化。
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