《創見》是車云網明星創業公司報道專欄。與創業者的一場初見，最終呈現為您所看到的商業洞見，一幅幅創業畫像構成中國汽車行業的創新見證。
車聯網是個江湖，也是個戰場。大東車慧創始人黃輝的闖入帶有某種偶然而又精心。偶然是因為主要高管竟然都是因為黃輝的副業——公益和國學講座而聚集在一起，精心則是因為在選定大東車慧這個項目之前，創始團隊光調研就做了一年的時間。
所以，這個項目有一個絕對跨界的開始。70后的CEO高月此前從事的是金融系統集成，80后的CTO章漓則擁有18年的IT及咨詢經驗，身為董事長的60后黃輝可能是離車最近的，他的主業一直在物流和客運行業，也正是基于這樣的資源優勢，大東車慧的方向定在了商用車聯網，創建不久便獲得了深圳前海資本1000萬元天使投資。
目前商用車領域的互聯網創業，主要集中在幫助司機和貨主需求配對的叫車平臺，比如說Gogovan、 Lalamove、藍犀牛、貨拉拉、一號貨車等，Uber也于近期推出了針對貨運市場的Uber Cargo，并開始在香港試運營。
可以預見，2015年來自國際、香港、大陸的貨運創業項目將集中進入到內地火拼。不過坦率地說，這種商業模式跟車聯網實際并無關系，只是將人與人連接在一起，并不涉及對車輛和企業層面的管控，大東車慧想做點不一樣的。
與仍在靜默中苦等黎明的乘用車聯網不同，車聯網在商用車領域有著強勁的剛需。國家政策要求，“兩客一危”車輛必須安裝車載終端設備，并且必須接入到交通運輸部監控平臺，部分省市還要求8噸以上的貨運車輛必須安裝車載終端。因此，以B2B模式為主的商用車聯網受益于政策推動，不缺商業想象，但也不乏行業痛點：
1、對于司機，國內大部分運輸車輛都是個人私有，掛靠在物流公司旗下，所以車載終端一般要求司機自費安裝，無形中加大了運營成本，而且以管控為導向的終端對于司機沒有實際價值。
2、對于物流公司，國家和地方對物流公司的兩套管控形成了兩套數據上傳體系。大量的數據沉積，卻并沒有解決物流公司的管理、營銷和成本管控三大需求。
CEO高月提到了創業的初衷“一定要有自我造血能力，不能靠資本救濟，也不能鋌而走險變成先烈”。在這種基調下，從物流公司三大需求出發，高月認為管理是剛需，但不具備長期買單可能;召車平臺所針對的營銷痛點依賴大量資本及地推，模式過重;成本管控才是即有剛需，又不乏付費商家的好生意。
《中國采購發展報告(2014)》顯示，2013年我國社會物流總費用超過10萬億元，占GDP比重為18%，是美國8.5%的2倍有余。對制造商而言，物流成本可高達生產成本的30%至40%。在所有的運輸形式中，汽車物流又是集約程度最低的一種，大部分汽車物流企業僅能維持 1% 的資產回報率。
大東車慧為此設計了一套包含云、管、端三個層面的產品體系。“云”是云平臺，用于應用運營管理及人車數據匯集分析，“管”是企業管理工具，有網頁、手機APP、軟件等多種形式;端則是指OBD等車機硬件及配套手機APP。
在這套體系之下，大東車慧通過從終端采集數據，利用云平臺進行挖掘分析，并且形成一個模塊化企業級應用平臺，B端客戶則可以根據具體需求調用相應的模塊及模塊組合。
車聯網數據服務及運營商——這個定位乍一聽有種和公司名一樣的難懂和繞口感。簡單而言，這是一種B2B+B2C的組合模式，B又分成大B和小B，大B指的是保險公司、加油站、維修機構、金融機構等，小B則指物流公司，尤其以占80%體量的中小物流公司為主。高月認為，車聯網行業真正能生存下來的公司一定是對產業整合有資源調配能力，而不是憑借某一種技術，“因為現在互聯網環境里技術已經沒有任何優勢可言，別人分分鐘可以超過或者Copy你。”
在具體玩法上，大東車慧采取的是一種類團購模式，首先將小B聯合起來，以集團采購的形式與大B談判，獲得更加優惠的價格，再從中抽成。“一輛貨車一年過路費最低會在6-10萬，一輛客車一年的保險更是會達到幾十萬，物流公司對于各大B而言都是非常優質的客戶。”
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