前段時間看了獵豹CEO傅盛寫的一篇有關創始人戰略的文章，感觸很深。他大致的論點是說：創業最難的是把一個開放性的問題變成一個封閉性的問題，然后快速試錯，一旦確定方向就ALL IN 。說來好像很簡單，但是做起來是真難，很多移動醫療項目跑了好幾年面對的仍然是一個開放性的問題。

移動醫療為什么難做?我們對比幾個例子，比如獵豹做軟件，雖然移動端客戶的需求也不好把握，而且行業競爭撕扯很激烈，但是一旦找到明確的痛點和市場白空點， 挑牛逼的人撲上去大概就能成事兒，因為他們的產品和服務完全是封閉的;滴滴和uber的模式稍微復雜一些，因為他們不是服務產品的直接擁有者，需要調動資源去提供服務。但是線下打車市場是非常成熟的，司機和用戶兩端的激勵模型也很清晰。能多賺錢司機就干，就舒適省錢用戶就干。同時打車的服務鏈也不長，服務標準和評價體系都不復雜。

再看醫療，基本上是一團亂麻，移動醫療面對的是一個非常初期的市場。你能看到很多需求空白點(不一定是市場空白點)，比如慢病沒人管，比如康復護理沒人管等等，你也能感受到很多痛點，比如病人找專家很痛苦啊，外地病人看病很麻煩啊;但是由于這些點的需求都極具個性化，用戶需求的頻次又很低，決定你很難用一個標準化的產品服務很大的用戶群，同時獲客成本和用戶教育成本也極高。大部分移動醫療平臺并不直接提供服務，而是對接服務，但是醫患這兩方的激勵又是非常復雜的。醫生不是給錢就干，用戶不是免費就用，同時由于醫療健康本身的服務鏈很長而且效果很難衡量，因此服務標準和評價體系也不好建立。

最要命的是支付掌握在第三方手里，當然未來移動醫療有一部分可能是用戶直接付費的，但是絕大部分會和醫療保險打交道。這時候你就會遇到為什么醫保要和你穿一條褲子的問題，就像你把孩子她媽服務的很好，但是家里的錢都是婆婆手里，怎么辦?

上面說了這么多，不是說移動醫療創業最難，其實在一個自由競爭的市場，沒有什么事兒是更容易做的。只是不同的創業領域，對創業者的能力要求是不一樣的。在很多成熟的高競爭市場中，創業者需要極高的戰術靈活度、超強的融資能力，鐵血的戰斗意志;而在移動醫療這樣的初期市場，創業者更需要的是拓荒和突圍的能力，戰略上要像拓荒一樣在原始森林中辟出一條路來，戰術上要在四面圍城的復雜局面中突圍出來。當然在這個過程中超強的融資能力是不可或缺的，活下來才能打仗。所以這個人得更像哥倫布，而不是拿破侖。其實阿里健康初期打法失利的原因沒那么復雜，就是因為他在用一套成熟市場的高對抗性打法來應對一個初期市場。

再反觀目前的移動醫療創業圈，有時候會讓人感覺很恍惚。那么多的會，多到令人費解，幾十個所謂的行業專家來回刷臉，一套PPT可以講兩三年。而這些會議的氛圍更讓人迷惑，除了一些自鳴得意，一些心心相惜之外，彌漫的全是保守派的犬儒氣息。“我們的打法很譜，我們從來不談顛覆，我們是幫助醫院做事情的”，“別說我是顛覆者，你們全家都是顛覆者”，“呵呵，他們一看就不懂醫療，真正懂醫療的人打法絕對不是這樣的”……

我聽過一個更讓人費解的案例，一個創業者說自己要從醫生的學術交流需求出發，然后發展成一個社區，等聚集了大量的醫生之后就可以讓這些醫生發展患者的診后管理。我心想，兄弟你想做診后為啥不直接上呢，還要繞這么大一個圈子? 結果這位創業者給現場的人解釋說，選擇這樣的發展方向，是因為醫生資源是緊缺的，所以不管干啥第一步抓醫生都沒錯兒，至于往后發展進可攻退可守啊，大不了還可以做學術營銷啊，但是我們的目的還是要做患者服務的。

原來如此左突右閃，途徑通幽，最后都是想曲線救國。每逢聽到這樣的例子，我都會想起一個故事。一個男的看上一個白富美的姑娘，但怕被拒絕不敢約人家出來吃飯。于是想辦法找到了姑娘的二舅，然后陪二舅喝了兩年酒，終于接觸到了姑娘她媽。接著又給大媽拎了三年菜，于是逢人便說，“經過踏踏實實、艱苦卓絕的地面公關，目前姑娘已經是我的人了!” 當然周圍所有的人都知道，小伙兒是自己騙自己嘛，該打的仗不打，指望包辦婚姻勝算也未免太低了。

中國移動醫療發展已經有四五年的時間了，這時候對于一些起步較早的公司來說，商業模式的拓荒和突圍已經迫在眉睫。對于初創公司來說，和前輩一起抱團取暖，占地設防的打發已經不可取了。創業公司需要克服內心的糾結和恐懼，踹開門直面眼前茫茫的大海和洶涌的波浪，雖是九死一生，但起碼有生的可能。

在探索中擁抱迷茫和恐懼，這是創業者該有的心法。而最浪費生命的事情莫過于向一群平庸的烏合之眾證明自己是靠譜的。所以盡早遠離那些整天談論是不是顛覆，要不要移動的毫無意義的聚會，獨立面對恐懼和爭議，像舵手一樣找到自己的方向。