這是施耐德電氣高級副總裁Kenneth Engel在拉斯維加斯舉行的Manifest 2024大會的一次小組討論中做出的回答。Engel在回答主持人康科迪亞供應鏈集團董事總經理兼創始人Donna Palumbo-Miele的問題時表示，施耐德最大的供應鏈中斷是因為現有供應鏈不能支撐業務的快速增長。

 

他說：“我們通常以較低的個位數增長，這在過去四年里對我們的行業來說是正常的，我們的六項不同業務都實現了高達兩位數的增長，可以說，這震驚了我們的供應鏈。作為供應鏈專業人士，我們都知道，至少可以說，預測并不總是準確的，這就是我們真的遇到了很多麻煩的地方。”

 

Engel接著說，最大的問題是上游供應商，特別是在這些供應商中，有這么多是中小企業，只是無法像施耐德的增長那樣迅速擴大規模。

 

Engel指出：“我們在工廠和配送中心遇到了一些困難，但我們能夠渡過難關。”他補充說，施耐德啟動了一項計劃，為該項目指派100名采購專業人員，以應對這些挑戰。

 

“當我說項目時，我們需要弄清楚哪些供應商在苦苦掙扎，哪些供應商將在未來數年苦苦掙扎，”他表示，“當我們看我們的長期預測，一開始，我們70%的收入來自北美，我們確定了37000個組件，這些組件在歷史上一直是我們最大的挑戰，我們把他們和大約300家供應商捆綁在一起，然后我們開始工作，我們聘請了一家咨詢公司，因為我們希望在幾個月內完成這項工作，而不是幾年，我們與這300家供應商進行了密切接觸，了解他們的制約因素，他們面臨的挑戰，以及我們如何幫助他們，我們拿出了600多項行動計劃，這些都是我們仍在努力的事情。”

 

施耐德同意另外約200家供應商建立冗余產能，并會見了這些企業的高管，以確保他們的商業模式與施耐德的一致。Engel說，這一過程已經成為公司常規管理系統的一部分。

 

 

在拜爾斯多夫，正是一次網絡攻擊讓這家德國化妝品公司做出了必要的改變。

 

Emberger說：“我們在2017年遭遇了一次網絡攻擊，公司停頓了兩周，我們無法完成任何訂單，甚至無法使用手機，這向我們展示了機器和工廠的脆弱性，這些機器和工廠都受到了病毒對我們的計劃系統和ERP系統等的影響。”

 

這一事件啟動了該公司的數字化轉型，導致在采購中建立冗余，并使用人工智能來提高可預測性。

 

“我們啟動了戰略合作伙伴計劃，并在我們的工廠中增加了韌性，我們降低了產能利用率，并建立了備份產品組合。” Emberger表示。他指出，這一流程幫助公司應對了新冠肺炎業務中斷帶來的98%的服務水平。

 

拜爾斯多夫也面臨著法規的干擾，事實上，Emberger表示，監管是該公司面臨的最大干擾。

 

他說：“我們使用大量化學品；我們在包裝中使用了大量塑料，這一點真的必須朝著二氧化碳排放量凈減少的零目標轉變，這一目標限制了供應商的數量，并限制了消費后可用材料的數量——回收材料、鋁、塑料和其他供我們使用的材料”他說。

 

 

對于這兩家公司來說，數字化的推動正在幫助推動它們所需的變革，然而，這些努力需要端到端的方法。Emberger說，這個過程從供應鏈的一開始就開始了。

 

他說：“我認為，在你考慮端到端之前，你需要考慮你的供應鏈的目的，你如何真正為你的公司創造價值，如何超越競爭對手？我認為這就是你需要考慮的，這就是你的供應鏈的設置，我們的供應鏈是以消費者為主導的。”

 

他說，數字化還可以讓供應鏈從預測性轉變為規范性。

 

“許多公司仍然非常垂直，”Emberger指出，“物流、制造、航運、上市——這種情況將會改變，關鍵在于，當你把一條供應鏈整合在一起時，你會把它盡可能地緊密地結合在一起，你會讓組織圍繞著它，然后你會有一個組織來領導它。”

 

 

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