不斷變化的IT角色，加上疫情大流行時代的新工作模式，已經(jīng)將文化對話從辦公室的配置中移出來。需要明確的是，每個人仍然喜歡高端福利，但IT文化現(xiàn)在與創(chuàng)建獨特的身份更加緊密地交織在一起，該身份概括了企業(yè)愿景，并將IT員工團結(jié)在共同的事業(yè)周圍。

 

隨著越來越多的員工遠程或僅部分在辦公室工作，通常的現(xiàn)場大張旗鼓已變得不那么重要，這使得將時尚氛圍和審美氛圍融入真正的社區(qū)和聯(lián)系變得更加困難。與過去相比，IT專業(yè)人士更加重視無形的東西，如更好的工作/生活平衡、重新技能和提升技能的機會，以及更有價值、更有意義的工作，這改變了構(gòu)成制勝IT文化的因素。

 

它從接單者到戰(zhàn)略商業(yè)伙伴的不斷演變也產(chǎn)生了影響。隨著IT越來越多地與關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙伴一起推動新的計劃，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者有機會培養(yǎng)企業(yè)身份，使每個人都專注于通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)業(yè)務(wù)，以追求戰(zhàn)略目標。

 

Power Home Remodeling公司的首席創(chuàng)新官兼合伙人Tim Wenhold表示：“讓人們享受免費披薩或干洗服務(wù)不是為了營造文化，而是為了讓人們長時間呆在大樓里，干一份苦差事。文化應(yīng)該是使命驅(qū)動的，對我們來說，這一切都是為了通過我們正在創(chuàng)造的工具推動業(yè)務(wù)向前發(fā)展。”

 

 

Power Home Remodeling的商業(yè)模式以重塑住宅外觀為中心，而其IT組織——被稱為商業(yè)技術(shù)(BT)集團——則是一個為企業(yè)服務(wù)的自行構(gòu)建軟件平臺背后的創(chuàng)意力量。Power Home Remodeling沒有集成和定制Salesforce或SAP等現(xiàn)成的企業(yè)應(yīng)用程序，而是構(gòu)建了自己的專有Nitro平臺，用于運行和優(yōu)化業(yè)務(wù)和客戶體驗的方方面面。

 

構(gòu)建和擴展你自己的任務(wù)關(guān)鍵型軟件平臺的承諾需要一種非常特定的工作文化和IT人才長凳。從一開始，Wenhold就開始培養(yǎng)一種IT身份和支持文化，以滋養(yǎng)一個創(chuàng)作者社區(qū)，其中許多人植根于傳統(tǒng)技術(shù)技能，以及其他擁有強大商業(yè)背景并對IT感興趣或傾向的人。

 

他解釋說：“傳統(tǒng)的IT從我們?nèi)绾渭蛇@個技術(shù)解決方案并使其安全開始，而我們從你可以創(chuàng)建的東西的自治程度開始。在這里，你可以做任何你想做的事，為企業(yè)服務(wù)，與不得不遵守一套特定的規(guī)則相比，這是一種解放。”

 

Wenhold制定了一系列戰(zhàn)略，以增強Power的創(chuàng)作者文化，它從找到合適的人開始——這一做法的推動因素是對推薦的嚴重依賴，高度精心設(shè)計的面試過程，以及建立新的人才來源。Power Code Academy就是這樣一個支線，這是一個為期六個月的訓(xùn)練營，為非傳統(tǒng)的、面向商業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)編程和技術(shù)技能的機會，并獲得進入BT小組的途徑。

 

為了加強創(chuàng)作者文化，Wenhold的團隊定期舉辦黑客馬拉松和Nitro Create等活動，這是一個圍繞特定主題的開發(fā)會議，旨在鼓勵人們跳出框框思考。“Creator Verse”的工作環(huán)境通過將虛擬工作和最先進的物理工作空間相結(jié)合來培養(yǎng)創(chuàng)造力和協(xié)作能力，Wenhold說。他補充說：“所有這些都使我們的文化保持活力，并使商業(yè)技術(shù)部門成為一個目標部門。”

 

太平洋西北國家實驗室(PNNL)負責(zé)計算和IT的副實驗室主任兼首席數(shù)字官Brian Abrahamson表示，對簡單性的執(zhí)著關(guān)注支撐著太平洋西北國家實驗室(PNNL)IT文化的信念和價值體系。多年來，該實驗室在分散的IT和政府標準和法規(guī)的重壓下苦苦掙扎，這些標準和法規(guī)使程序復(fù)雜化，并刺激了太多過于復(fù)雜的系統(tǒng)相互之間無法對話。在Abrahamson的指導(dǎo)下，這家IT組織在過去十年里一直信奉以人為本的設(shè)計原則，提供移動可訪問性，并創(chuàng)造個性化且毫不費力的消費級體驗，旨在建立科學(xué)家之間的聯(lián)系，并使他們能夠隨時訪問為科學(xué)發(fā)現(xiàn)做好準備的工作臺。

 

Abrahamson說：“創(chuàng)造良好的工作場所體驗，讓IT員工茁壯成長，所有這些都是桌上的賭注。我們談?wù)摰氖菍κ澜缰陵P(guān)重要的問題，以及如何讓科學(xué)家體驗得更好，這是一種更外向的思維和專注的文化，而不是一種內(nèi)向的旅程。”

 

每次他們?yōu)榻M織推出新體驗時，Abrahamson的團隊都會通過全面的營銷活動來推廣該產(chǎn)品，包括數(shù)字標牌和講故事，以強化使命、文化和IT品牌。Abrahamson還改變了一些招聘標準，引入了具有產(chǎn)品管理和以人為本的設(shè)計經(jīng)驗的人。他還投資了旨在幫助員工解構(gòu)和解決復(fù)雜問題的培訓(xùn)，并為人們創(chuàng)造了分享他們的“信條”故事的途徑，這些故事講述了簡化和個人化的“蘋果式”體驗如何改善科學(xué)家和實驗室員工的工作流程。他解釋說：“這會讓人對貿(mào)易技術(shù)和他們生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)生一種自豪感。”

 

PNNL的解決方案架構(gòu)師Tyler Troutman表示，該實驗室的IT文化是他留在這里七年多的主要原因之一。培養(yǎng)新技能、使用最先進的工具和項目的自由，以及最重要的是，感受到更大的東西的一部分，讓他保持了忠誠度和參與度。Troutman說：“我們不僅僅是在建造一種新的小工具或影響底線的東西——我們正在建造一些東西，這樣研究人員就可以改變世界，我相信我們正在做的事情。”

 

當(dāng)保誠全球投資管理公司(PGIM)固定收益部門首席技術(shù)官Phil Dundas開始在這家全球資產(chǎn)管理公司工作時，他的使命是策劃一項雄心勃勃的IT增長計劃，其中包括在短短四年內(nèi)將員工人數(shù)增加三倍。Dundas認為，在招聘激增之前建立IT組織特有的DNA和文化是很重要的。

 

為了做到這一點，該團隊確定了關(guān)鍵的搖滾明星招聘人員，探索了使他們與眾不同的共同價值觀和行為特征，這樣他們就可以在招聘新人才時找到志同道合的人。Dundas解釋說：“我們確立了我們的核心價值觀和核心DNA，這不僅是為了反映我們認為自己是誰，也是為了反映我們未來會成為什么樣的人。這成為了面試過程的一部分，因為我們雇傭了幾十個人。我們建立了一種基于我們希望在團隊中看到的那些主題和特點的文化。”

 

文化不僅定義了你是誰以及你如何與他人互動，它還影響著團隊的表現(xiàn)和生產(chǎn)力。“糟糕的文化會影響團隊的交付——擁有真正良好的文化意味著交付企業(yè)所需的東西。” Dundas說。

 

 

讓文化堅定不移的最重要的規(guī)則之一是打破孤島，創(chuàng)建一個更全面的IT社區(qū)。First Citizens Bank在過去十多年里，在一系列并購的推動下，資產(chǎn)規(guī)模從170億美元增長到2100億美元。多年來，F(xiàn)irst Citizens Bank做出了協(xié)調(diào)一致的努力，建立了“團隊DNA”，而不是單獨的領(lǐng)域。

 

摩根大通執(zhí)行副總裁兼CIO Dede Ramoneda解釋說：“如果網(wǎng)絡(luò)團隊、DBA團隊或應(yīng)用團隊失職，它應(yīng)該影響到我們所有從事IT工作的人，而不只是個別團隊的表現(xiàn)。我們打破了孤島，重新定義了我們的身份，即提供整個IT解決方案，而不是提供特定的部分。有時，你必須對個別部分進行細分，以優(yōu)化整體，這會改變你與同事合作的方式，以及你們相互挑戰(zhàn)的方式。”

 

同樣重要的是，在強調(diào)關(guān)鍵價值觀時要有意識、明確，這樣才能讓每個人都加入進來。Ramoneda的領(lǐng)導(dǎo)團隊經(jīng)常將IT提供的服務(wù)對客戶生活的影響聯(lián)系起來，特別是在出現(xiàn)問題的時候。例如，IT領(lǐng)導(dǎo)者分享了一些故事，當(dāng)ATM網(wǎng)絡(luò)故障時，客戶無法獲得現(xiàn)金購買訂婚戒指，或者另一位客戶因為ATM故障而錯過了郵輪起飛時間。“我們使用這些類型的講故事來強調(diào)，我們不僅支持系統(tǒng)，我們還支持影響人們生活的技術(shù)。” Ramoneda說。

 

BBNI執(zhí)行副總裁兼CIO Gray Nestor表示，在Brown&Brown Insurance，IT文化就是與企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，以推動積極的結(jié)果——這種合作關(guān)系不斷得到加強，方法是傾聽、讓IT領(lǐng)導(dǎo)者沉浸在業(yè)務(wù)中，并改變面試和招聘流程，將重點放在那些注重合作和業(yè)務(wù)的人身上，而不僅僅是技術(shù)知識。

 

耐心和優(yōu)雅必須是這個過程的一部分，因為人們最初可能不理解你要求他們做什么，以及為什么他們可能需要改變行為。

 

Nestor說：“你必須愿意定期向人們提供反饋和例子，以推動不同的結(jié)果。真正困難的部分要從改變開始——你必須愿意花時間與企業(yè)打交道，花時間與領(lǐng)導(dǎo)層打交道，并愿意把進步置于完美之上。”

 

IT文化形成良好并交付成果的關(guān)鍵衡量標準是什么？對于哈特福德的CIO Deepa Soni來說，這與驗證這家IT組織被視為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴有關(guān)-當(dāng)包括CEO在內(nèi)的組織領(lǐng)導(dǎo)人將技術(shù)轉(zhuǎn)型作為這家保險巨頭競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵杠桿時，這一點變得淋漓盡致。

 

“當(dāng)商界領(lǐng)袖談?wù)撛鰪姷哪芰蛿?shù)字工具如何幫助他們奪取市場份額，或者對他們在市場上的競爭方式感到滿意時，這就是我們眼中的成功。” Soni說。

 

也許，來自Soni和其他專注于IT文化的CIO的最重要建議是：不要把腳從油門上移開。

 

PNNI的Abrahamson說：“你很快就會意識到，如果沒有不斷強化的原則，文化可能會很快被侵蝕。戰(zhàn)略上的耐心和持久力真的很關(guān)鍵。”

 

 

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