技術債務、預算限制和超負荷的員工日程安排是IT領導人列出的創新嘗試受挫的主要原因。
事實上，在金融科技公司布羅德里奇發布的2023年數字化轉型報告中，接受調查的高管中有50%承認，他們難以平衡創新和日常任務。在科技公司聯想發布的《2023年全球CIO研究報告》中，83%的受訪領導者表示，他們擔心資金不足，無法正確投資于創新和轉型。
此外，根據咨詢公司Protiviti發布的2023年創新報告，只有54%的公司有明確的創新戰略，41%的公司仍在制定創新戰略，5%的公司既沒有戰略也沒有計劃制定戰略。
這些數據發布之際，人們對CIO的創新預期比以往任何時候都要高，在Foundry的2023年CIO狀況調查中，43%的受訪者認為CIO的角色越來越數字化，越來越注重創新。
幾乎不可能將業務戰略與企業的技術戰略分開。有鑒于此，CIO必須推動技術創新，以推動整體業務戰略。“專業服務公司畢馬威CIO咨詢部主管馬庫斯·默夫表示。
那么，創新動力和交付能力之間的脫節在哪里呢?
創新總是會帶來風險，CIO們往往會犯一些常見的錯誤，這會增加創新失敗的可能性，該領域的專家指出了以下10個阻礙創新的問題。
1.未能將創新與商業價值掛鉤
如果創新是以公司的名義發生的，公司負責人想知道這將如何讓他們受益，否則，他們將不會支持和資助即使是有前途的工作。
數字化轉型解決方案公司UST的首席戰略官兼CIO克里希納·普拉薩德表示：“我認為創新失敗的最大根本原因是，無法將創新與某些商業價值聯系起來。”
他解釋說：“我看到一些CIO在概念驗證和展示(在實驗室環境中)如何工作方面做得很好，但如果你想將其應用到生產環境中，那就是另一回事了。”要將這種躍升投入生產，你必須能夠說出它如何改善體驗、生產率、現金流或收入，你必須能夠把它與一些有意義的東西聯系在一起。
2.沒有使創新與業務目標保持一致
同樣，CIO需要使他們的創新努力與企業的整體戰略保持一致。
克拉卡馬斯社區學院CIO、信息管理協會波特蘭分會候任主席薩比·瓦萊希表示：“我們都想做一些很酷的事情，但如果CIO們沒有明確的路線圖來確定企業的發展方向，如果創新與這些戰略目標不符，那么要想讓創新獲得批準、獲得資金并推動創新向前發展將是一項挑戰。”
例如，瓦萊希說，如果一家公司想要成為其行業的領導者，而IT部門專注于利用技術擴展到一個新的領域，這可能是行不通的，該公司不會想將資源轉移到一個使其偏離目標的附帶項目上，即使這個想法很吸引人，但如果IT開發了一種新的產品或服務，有助于公司留住現有客戶并吸引新客戶，高管團隊將更有可能支持該項目。
3.沒有大局觀
普拉薩德說，許多IT領導者也看不到可能影響他們正在開發的創新想法的外部問題。
例如，考慮圍繞AIGC的創新——這是幾乎所有企業都在追求的東西。是的，對于那些能夠找到如何利用其潛力的人來說，這項技術有很大的前景，但要讓AIGC為你的公司提供服務，你不僅需要想象力，還需要IT環境、數據和治理來運行你的偉大想法。
普拉薩德補充道：“這表明創新面臨的許多挑戰實際上與技術無關，可能會出現不同的問題。”
4.沒有首先建立正確的文化
Protiviti的研究發現，28%的企業認為他們的文化是創新的障礙，這意味著他們沒有支持成功所需的合作、好奇心和探索的環境。
數字支持合作伙伴Randstad Digital的CEO維努·蘭布表示，員工壓力過大、以短期目標衡量、專注于項目的企業，不會激勵員工考慮季度或未來六個月之后的事情。
他說，換句話說，在那樣的環境中沒有創造性的空間，他補充說，只有當工人被允許進行實驗、失敗、學習和再次嘗試時，創新才能蓬勃發展。
為了建立這樣的工作場所，Lambu建議CIO們采取慎重的步驟：企業黑客馬拉松，采用設計思維將問題放在構思過程的中心，設定目標以鼓勵團隊更具創新性地思考，然后為他們提供這樣做的資源。
如果你有一個結構化的學習計劃，在員工學習新技術的同時，將其演變為解決業務問題，給他們挑戰，這可能會產生一些絕妙的想法。“他補充道。
5.基本功不過硬
Farmers Business Network的CIO庫穆德·科卡爾(Kumud Kokal)表示，創新不可能以完美地完成IT基礎知識為代價。
企業各級員工現在都希望他們的在職技術能像他們的個人技術一樣輕松工作，因此，今天構成完美的東西比以往任何時候都要高。
你交付的所有內容都應該簡單易用，并可在多個平臺上使用，一切都必須是即插即用的，這一切都很管用，這就是建立信任的方式。
但他補充說，IT也需要保持運轉，這樣它自己的員工才能有自由空間進行實驗，否則，IT團隊會花費太多時間來處理接二連三的問題。
科卡爾承認達到這種完美狀態的挑戰，他說，達到這種狀態不是一朝一夕的事，CIO們可能需要推遲創新工作，以便首先專注于改善整體IT運營、現代化、優化和自動化——科卡爾說，他自己作為CIO一直在走這條路。
但他說，他發現，“一旦所有這些(改進)都發生了，IT可以考慮更具創新性，企業將相信IT可以提供幫助。”
6.低估所需的技能
許多CIO缺乏創新所需的技能，這并不令人意外，因為IT領導者在填補普通職位時往往面臨挑戰，更不用說專注于尖端技術的職位了，在這些職位上，有經驗的工人供不應求，而且工資很高。
“獲得所需人才的成本可能會令人望而卻步，或者聘用他們的時間線太長，這意味著要么延遲，要么你的人才表現欠佳，這可能會破壞創新。“普拉薩德說。
考慮一下Protiviti研究的統計數據：28%的企業將人才(提升技能、留住員工、資源能力)列為其創新能力的前三大挑戰之一。
普拉薩德說，CIO可以通過“設法利用更廣泛的生態系統”來填補技能缺口，例如，他看到CIO成功地與學術機構和供應商合作，而其他CIO則更加認真地讓員工接受開發和測試發明所需技能的培訓。
7.忽視小創新
每個人都把創新看作是試圖創造燈泡，而燈泡是很難弄清楚的。Transnetyx負責基礎設施、服務和安全的副總裁兼SIM孟菲斯分會的營銷主席安東尼奧·泰勒表示：“我認為，成功在于從小處著手，贏得企業的信任，傾聽真正的問題，用創新為企業解決問題，然后在此基礎上一磚一瓦地發展。”
他補充說：“這仍然是在創新，你可能不會制造燈泡，但你可以弄清楚如何把燈泡變小，并把它們變成圣誕彩燈。
泰勒列舉了這種方法的一些好處。首先，它給那些從事工作的人帶來滿足感，進而鼓勵和增強IT團隊——幫助建立這種創新文化，其次，它在IT和企業之間建立了更多的信任，有助于將IT帶入更多與企業對話的機會，第三，它支持轉型。
泰勒說：“一些不是全新的但仍然不同的東西，或者一些很小的東西，仍然可以產生顛覆性的影響，幫助改變業務。”比起燈泡時刻，更多這樣的事情正在發生，這些全新的事情以前從未做過，如果它沒有被正確地識別為創新，它可能會打擊士氣，這種打擊士氣的效果可能會對未來的創新不利。
8.沒有充分應對風險
同樣，沒有充分重視創新帶來的風險的CIO很可能會失敗——要么是因為未能獲得所需的買入，要么是過于規避風險，或者可能是過于魯莽。
許多這些老牌企業都有明確的冒險目標，但我們經常看到一種潛臺詞，鼓勵人們采取更厭惡風險的姿態，例如，不要破壞任何有用的東西的心態，這些機制可能會使某些企業的CIO難以成功推動技術創新，此外，人們往往希望CIO進行創新，但這樣做的結果是肯定的。“畢馬威的默夫說。
從定義上講，創新不是板上釘釘的事，會有錯誤的，將會有一些不會推動預期結果的投資，然而，意想不到的結果和錯誤幾乎總是比正確的結果產生更多的洞察力和教訓，這些洞察力，如果迅速識別，可以推動真正的創新。如今，老牌企業需要創造一種文化，更好地激勵創新，同時認識到這從根本上說是一種冒險的努力。
要做到這一點，CIO必須與他們的執行伙伴合作，識別風險并實施適當水平的控制，以便在不冒破產風險的情況下承擔風險。
9.沒有阻止陷入困境的創新嘗試
作為美國陸軍的CIO，Raj Iyer實施了Amry數字化轉型戰略，并領導了一系列項目，以提升陸軍的技術能力。
現任ServiceNow全球公共部門主管的艾爾也——可能不那么大張旗鼓地——暫停了一些大額項目，因為它們沒有取得成功。
他說，這段經歷向他證明，CIO需要知道如何識別一個項目，無論它看起來多么創新，何時需要停止。
我認為CIO應該有勇氣叫停一個程序，他們知道什么時候事情不順利，他們可能覺得自己可以扭轉局面，但這只是在糟糕的情況下投入更多的好錢。“失敗也沒關系，早點失敗就行了。吸取這些經驗教訓，繼續前進吧。”
10.沉溺于自滿
自滿也會扼殺創新，專家表示，即使是最成功的公司也會沉溺于自滿，這可能源于對持續成功的過度自信，對變化的恐懼，甚至可能是簡單的惰性。
不過，專家表示，更常見的情況是，自滿源于對穩定狀態的自然渴望。
創新是顛覆性的，人們與顛覆和變革作斗爭。你可以聽到很多人說，‘如果它沒壞，就別修了’，“泰勒說。“那樣的話，IT甚至沒有創新的空間。”
泰勒說，CIO通常可以讓IT人員挑戰極限。他說：“IT人員想要修修補補，我們總是在尋找下一個最好的東西，這就是我們的特點。”
因此，挑戰在于讓該企業的其他成員歡迎這種修修補補的做法，這可能意味著證明新想法如何通過增加收入或增長市場來為企業帶來好處，也可能意味著贏得足夠的信任，讓整個企業的員工接受變革，即使他們并不完全接受變革。
“CIO必須有足夠的勇氣說，‘我能做到這一點，以下是它將需要做的事情，我們正在努力實現你們正在努力實現的目標，我們都是合作伙伴。’“泰勒補充道。
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