這種巨大的轉變也在市場上創造了一種不同的動態，與內燃機相比，從根本上來說，技術平臺更簡單。領導沃爾沃汽車數字化組織的Tobias Altehed說，結果是許多新的汽車公司誕生了，競爭加劇。Altehed是沃爾沃汽車擴張管理團隊的成員。

 

汽車軟件和硬件之間的平衡也正在發生戲劇性的變化，因為軟件越來越多地在內部開發并內置到汽車中，除了這些重大變化，沃爾沃還在重新調整其商業模式，在全球經銷商網絡中的這一部分轉向直銷，擴展了他們的角色，他們不只是銷售沃爾沃汽車，而且成為了一個分銷商。

 

“以前，我們無法獲得客戶的所有數據，因為我們沒有直接的客戶聯系。”Altehed說，但現在我們接管了它，這使我們能夠在客戶使用他們購買或訂閱的汽車的整個過程中與他們建立關系。

 

這些徹底的轉變對數字組織的影響，源于所有業務領域的系統格局發生了重大變化。

 

Altehed還說，沃爾沃的系統跨越了50年，從20世紀70年代的大型機環境開始，到最近推出的現代技術和工具。

 

“在我們有時間實現一切現代化之前，我們的資產可能已經有六七十年的歷史了，但我們通過在與公司整體轉型相關的優先領域進行現代化來平衡它。”他表示。

 

該系統的大部分資產來自沃爾沃汽車從沃爾沃集團獨立出來之前的時代。當該公司在1999年被福特收購時，幾個大型的下一代IT項目已經完成，其中一些核心系統可以追溯到本世紀初。據Altehed稱，當吉利在2010年收購該公司時，它導致了地域上的擴張，但到目前為止，還沒有如此徹底和全面的努力來實現數字景觀的現代化。

 

他說：“我們一直擅長逐漸為我們的環境添加特定的能力，但我們在移除過時的東西方面做得很差，所以現在我們有大量的技術需要處理。”當我們現在開始更換核心系統和現代化的工作時，這并不是因為我們現在擁有的是糟糕、不穩定或昂貴的東西，而是主要是因為我們行業的發展太快了，我們不能以我們想要的速度改變我們擁有的系統格局。

 

 

更換構成公司主干的核心系統從來都不是一件容易的事。業務系統、PLM系統、制造系統以及采購、物流和人力資源方面的系統都需要更換。具體地說，改變PLM系統——管理產品生命周期的系統——是最困難的之一。

 

“我們現在的系統是在20世紀70年代創建的，它包含了所有的產品信息，但并不是我們未來推出的產品和服務所需的所有功能，”他說。“因此，我們現在正在實施一個面向未來的標準系統。”

 

此外，它們還與許多其他點對點連接的系統集成在一起。

 

他補充說：“使這一點變得困難的是，我們今天擁有的PLM系統直接與大約500個其他系統集成在一起。”

 

現在系統正在被替換，這也是關于創建一個沒有這些類型的連接的新體系結構，但突然推出一個成功的IT系統是極其困難的，這更多的是關于逐步實施。他說：“例如，即使在斯洛伐克建了一座新工廠，你也不會僅僅依靠新的系統從頭開始。”你可能會認為我們應該冒險實現完全的更換，但我們不想冒險實施太多未經證實的技術。因此，將會有一些遺留系統與新的解決方案相結合，這些解決方案首先在其他工廠進行了測試。

 

 

甚至在系統格局改變之前，沃爾沃汽車就已經開始了它的云之旅——這是Altehed在2019年上任時正在進行的大型項目之一。“我們打算離開我們的數據中心，我們做到了，”他說。在不到一年的時間里，我們完成了云遷移，發生系統變化的環境很大一部分都托管在云中，只有像大型機環境這樣的東西不在那里。我們已經體驗到了更高的穩定性和更好的安全性帶來的好處，我們也看到，它簡化了我們面前的系統更換工作。“

 

現在主要是標準系統進入，與以前不同的是，戰略是盡可能少地適應它們。

 

“我們過去也使用過標準系統，但后來我們對它們進行了調整，以適應用戶提出的許多要求，”他補充道。在某些情況下，標準系統已經被調整到如此程度，以至于我們無法利用它們所能提供的東西。因此，即使你在早期將用戶包括在內，也不是為了讓他們寫下他們的需求，而是更多地了解他們應該如何使用標準系統，不是過去那樣工作的。他們可以測試它應該如何工作，這對企業和數字組織中的那些人來說是一個相當大的轉變。我們需要對我們的數字產品的開發承擔更大的責任，而不是充當我們業務的內部供應商。

 

 

數字組織最近經歷的另一個變化是開始放棄純粹的敏捷方法。

 

沃爾沃汽車的數字部門于2018年開始按照安全框架以產品為導向的模式靈活工作，但是，在有很大的優勢的同時，也會有劣勢。

 

增加的透明度和公司處理積壓的工作的方式加快了開發速度，但反過來，缺乏明確的敏捷團隊框架導致他們中的一些人不知道確切的預期是什么，然后速度放慢，而另一些人則朝著錯誤的方向前進。

 

Altehed說：“我們沒有通過減少治理和控制來取勝，而是因為我們認識到建立框架、具有明確的原則和指導方針很重要，這樣團隊才知道該做什么。”我們看到，當我們的團隊知道自己能做什么、不能做什么時，他們就會變得自主而快速。

 

例如，結果是不再有Scrum管理員和發布培訓工程師等角色，而項目經理和項目經理回來了。

 

他表示：“因此，我們現在的工作方式又變得更傳統一些，很多學習來自新技術公司的新技能，這些公司隨著敏捷開發而成長壯大，但它們現在幫助我們開發了一種更好、更務實的模式。”

 

Altehed認為，當涉及到幾個領域的敏捷工作方法時，鐘擺即將擺回來。

 

他說：“我們很早就開始使用敏捷，我認為我們很早就采用了一種更平衡的方法，我個人認為這一點很重要——我們從經驗中學習，并相應地適應。”

 

 

在過去的10年里，沃爾沃汽車已經變得更像一家軟件公司，今天它不僅在數字空間工作，而且與業務中的產品更緊密地聯系在一起。此外，它被選擇外包更多，這意味著雇傭了更多的開發人員，預計會有新的需求，即內部文化如何衡量良好工作場所的標準，讓員工有賓至如歸的感覺。

 

平穩的開始也是我們一直致力于的事情之一——確保從受聘為開發人員到發布第一個代碼的時間盡可能短，然后是提供快速、有序的完成工作的工具。

 

“我們的工具箱已經擴展，以滿足他們通信和編碼的方式，”他說。例如，除了純粹的開發工具外，Slack在促進協作和溝通的社區中也很強大，他們還使用Teams與業務的其他部門合作。

 

這也是關于創造不同類型的職業道路，無論是成為一名經理還是專業的軟件工程師。Altehed看到了在一個正在經歷重大變革的公司和行業工作的明顯優勢。

 

他表示：“業務正在發生變化，對數字解決方案的需求也在變化。”這意味著沒有必要為系統格局的轉變辯護——這是不言而喻的。對我們來說，這是關于通過敢于改變我們的敏捷框架，投資于能力培養，并創造一個環境，讓開發人員在我們這樣的傳統公司蓬勃發展，從而在內部進行改變。

 

 

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