合作伙伴在拓展自身業務時經常會提到“渠道為王”一詞，但什么是“王”？或許每個人都有不同的解釋。
其實，“渠道為王“真正含義一方面是用戶對渠道的產品與服務的信任，并將其視作為自身業務帶來收益的核心競爭力。而另一方面則是渠道需要憑借拓展能力將業績做到最佳。
許多IT渠道伙伴意識到，做ICT領域的渠道王者，出色的業績一定離不開優秀的品牌支撐，更重要的一點是，今天的渠道已不是依靠簡單的產品流通實現發展，而是從產品型向客戶導向型業務轉型，在銷售通路中體現出強大的綜合方案“營銷實力”，這也就是說，玩法變了，渠道不提搬箱子，也不再多提返點和人情，它們是過去時，那提什么……？真正有前瞻性的渠道“成色”即是通過生態鏈的建設與合作，不僅要取得增值利潤，還能與一個值得信賴的廠商共同成長，在新的ICT時代轉變成行業信息化中的“營銷能手”。
話說回來，現如今各大IT廠商都在深化品牌與渠道建設，而做好“營銷并重”的生態體系如何體現出新意與實實在在的價值呢？
合作生態鏈“渠道為王”的粘性何在？
首先對于企業用戶而言，其除了對產品的信任之外，對渠道產生粘性是生態體系成功的先決條件，這就需要上游廠商通過生態體系在賦能、資本、營銷、商機分享等諸多環節不斷提供征戰市場的能量。
業界人所共知，華為的合作生態體系無論是從行業還是區域，皆體現出了極富活力的業務驅動能力。首先從數字上看，華為的渠道收入占比始終保持在80%以上。目前華為企業業務中國區合作伙伴超過5000家，其中年度業績超過一億的有20多家，超過6000萬的合作伙伴有50多家，國內Top10的集成商100%與華為實現合作，70%以上的服務也由合作伙伴進行交付。
驕人的業績自然成就了華為渠道生態圈的卓爾不凡，其中的合作勝經更是無需多言。共贏互信是少不了的，但華為在此之上又提出并堅定“被集成”戰略，進一步將“營銷并重”的思路實現深化，是的，渠道需要價值，那么華為第一聚焦商業模式，即希望更多的是由合作伙伴面向客戶簽約；第二將華為聚焦企業ICT管道產品和解決方案集成到合作伙伴的方案中，提供給最終客戶。兩者背后的所有“被集成”所需的資源，華為統統開放，一并呈現給合作伙伴，所以，合作伙伴深信，華為的“被集成”戰略與開放的合作體系決定了“渠道為王”的核心地位。
“為王”的開放路徑又是什么？兩層，一層是產品銷路能夠在某一領域內做到前列，另一層在于市場層級能夠找到對應的上升力。
兩者即對應在華為在渠道資源共享與支持上的兩個緯度：首先是產品方案的支持，在產品線上，華為重點在IT（服務器、存儲、數據中心等產品）、IP（網絡、通信、安全等產品）全產品線上頻頻發力，旨在擴大融合與被集成策略的縱深拓展。另一層是來自于渠道激勵政策及賦能，而這些措施的顯性效果在于渠道合作伙伴在能力成長中直接獲益。
向能力型渠道發展需要的是真正依靠追蹤客戶業務體系，深入理解，匹配用戶業務需求，為其量身定制ICT解決方案，華為需要這樣的合作伙伴，這就是能力型體現，更是對華為被集成理念的放大。
的確，華為在賦能的過程中向致力于轉型的合作伙伴帶來更為強大的驅動力。特別是在行業端，華為支持其合作伙伴直接面向客戶構建解決方案。讓產品與集成形成有效而健康的市場滲透，實現用戶、合作伙伴與華為之間的三贏。
如何理解行業市場，合作者必須即懂得如何銷售華為產品，更要針對用戶需求在應用上實現創新，這也是華為集合技術、管理、資源整合能力而形成的高效運作模式。
為此，華為強調牽引合作伙伴朝更有“含金量”增值能力上轉型：首先，從單純的利潤返點式的利益型向文化和價值觀的認同轉型；其次，從通路型向方案服務轉型，逐步轉變成為以業務為驅動，滿足客戶應用需求方案能力型渠道；第三，從傳統的賣設備向賣設備和賣能力兩者相加的方向去轉型，提高項目自行交付比例，享受能力增值效益；第四，從滿足客戶的辦公系統向能夠滿足客戶的生產系統的需求轉型，升級合作伙伴與客戶的黏性，以此獲得更多商業機會。
據了解，在不同垂直的行業，華為已有多達上千家的合作伙伴，其中有數百家是華為核心的合作伙伴，這一群體正與華為一同面向能源、教育、電子政務、公共安全、金融、交通，進行聯合的解決方案創新，在業務驅動基礎架構的演進中圍繞“業務驅動、聯合創新、聚焦”三大關鍵詞實現華為合作生態圈的“營銷”飛躍。
創新同步資源共享
圍繞方案化而生的需求、研發及項目管理的高效運作能力已成為IT合作生態鏈核心價值所在，而這更離不開產業鏈上下游之間的創新協作。事實上，在許多合作伙伴看來，創新的難度并不在于缺少想法，而是需要合作廠商在資金、技術甚至是人材上為其分擔壓力，輸送資源“炮彈”。
在華為的ISV生態圈中，上述ISV的創新“需求”迎刃而解，ISV一方面可以大幅簡化開發流程，無論從周期與成本上同步做到投入產出優化。另一方面，在行業方案創新中，產業鏈上下的合作方都能快速從統一的開發平臺中，在思路、技術、及資源上，真正實現深度合作，聚焦與被集成在此得到極致延伸。
獎勵更是處處真金白銀，2015年6月，華為發布了《聯合解決方案開發計劃》，投入1500萬用于激勵20名跟華為聯合開發解決方案的合作伙伴，其中，第1-10名授予每家100萬額度的激勵費用，第11-20名授予每家50萬額度的激勵費用。而這筆費用可用于ISV在聯合解決方案方面的市場、研發人員投入及營銷活動，再為ISV伙伴提供強大的創新動能。
一位華為的ISV伙伴這樣評價：華為與ISV的聯合創新與其它業界廠商的最大不同之處在于，雙方之間能夠實現開誠布公的信息和知識分享——從對市場的開發、對用戶需求理解、對產品方案的設計規劃，到最先進的產品技術和經驗，任何一方在行業、客戶、產品或技術方面的長處，都會為另一方的業務發展提供巨大的推動力。
需要強調的是，華為“被集成”的策略使之與ISV之間不存在任何利益沖突，雙方能夠在互信、互助、互補的合作關系中步步為“營”。值得一提的是，不僅是ISV層面的合作，在其他領域，華為現在不會，未來也不會成為合作者的競爭對手，華為不會涉足他人的業務領域，這對于合作伙伴而言，如同吃了“定心丸”，無疑又收獲了聚焦與專注，創新很難不成功。
在華為的云產業鏈中同樣如此，華為的云戰略強調，“行業先行，合作制勝”，明確了“上不碰應用，下不碰數據”的發展思路，即提供資源平臺與服務支撐，把應用資源與數據資源交給客戶以及云渠道商，云方案商以及ISV合作伙伴，此開放的云生態體系與華為提出的“BDII”行動綱領精準對應，形成“客戶+合作伙伴+華為”三維合作模式，那么，這樣的合作架構又能夠帶來什么“營銷”附加值呢？
從云產業的服務形態上看，附加值主要集中在增加了云交易規模、提高了與云相關的三層（iaassaaspass）服務采用率以及續約率，此外，合作伙伴也將從重復性收入和增加的專業服務機會中獲益，目的很明確，即通過軟件與云服務的靈活性、增值性以及基礎架構整合優勢為合作者提供最為貼近轉型節奏的業務領域。
其次，華為具備了龐大的線上業務和線下業務，且線下渠道超過千家，客戶對于其品牌的認同，加之合作渠道體系的廣度延伸與快速反應，其為合作者與用戶搭建的不僅是一座“雙贏”的橋梁，更是三方三贏的“營銷”體系，渠道合作的價值得到再次彰顯。
由此可見，華為的合作生態圈能夠做到為合作伙伴提供從行業應用開發、市場拓展和賦能服務等全方位的立體支撐，而這些“營銷助力”離不開華為自進入企業網市場多年來的努力與耕耘。的確，華為的“渠道為王”所言不虛，在2016年華為合作伙伴大會即將召開之際，我們也期望能看到華為會玩出精彩的合作生態圈。
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