身處大變革時代，體量龐大的華為依然在積極變革。在華為2016年市場工作大會上，任正非發表通篇斗志昂揚的講話，就如何把握戰略機會、贏在未來作出指導與規劃。

作為華為創始人與掌舵人，任正非的內部講話向來為企業界所追捧。他在講話中稱，“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。講話涉及業務發展部署、人才機制、組織架構、主航道戰略、開放合作等。

“勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是‘蚊子龍卷風’、‘牽手’……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。”任正非說。

根據最近發布的華為新年致辭，2015年，華為預期實現銷售收入3900億人民幣（C114注：約合600.6億美元）左右，利潤、現金流穩定增長。

以下為任正非講話全文：

一、要敢于在戰略機會點上，聚集能量，實施飽和攻擊。

當前4K/2K/4G和企業政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。

在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業務的布陣點兵（巴西例外），在終端組織能力不強的國家，各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對于戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。

企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦大機會。

“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與范圍，這就是權利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

要逐步形成各領域的專業職員層，他們不需要循環流動，不需要跨領域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷；指令性的錯誤，應由指令下達者負責。

加快行政服務的市場化與慧通碎片業務的私有化進程，它們的任務是繁榮園區，減少職員。

二、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚

我們要對各級優秀干部循環賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。

我們要不拘一格的選拔使用一切的優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）我們對人才不要求全責備。求全責備優秀人才選拔不上來，“完人“也許做不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部。看風使舵，跟人，站隊，容易產生機會主義、選拔各級干部要實行少數服從多數的表決制，向上級團隊報告應是本團隊的集體意見，應告知上級團隊每一個人。私下與上級團隊溝通的內容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通，對破格提拔的，推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的一票否決，但否決其只有六個月，六個月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰場。

精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英······。我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量，提高效率，增加效益。

我們要精減非主航道、非戰略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰場部門，不要排斥其他項目調整進入的骨干，不要借口他們的專業不合適。顛覆往往都是外行人干的，年青人從事的工作往往與他所學的專業無關、顛覆舊中國的是兩個醫生。在一些戰役關鍵時刻，戰略預備隊也打光了，常常是衛生員、炊事員、理發員、警衛員、通信兵······組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利天平的最后一根稻草。各級主管要有全局觀，讓干部循環流動起來，你不放一些優秀干部走入主戰場，讓他們失去立功的機會，結果，比他們更年青的人升為將領，他們會真心擁護你嗎？你轄區的新生力量沒有了晉升機會，他們會擁護你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知二十多年來，華為走出去多少優秀青年，留下我們這些“傻子”，他們不走有我們這些“傻瓜”的機會嗎？他們把勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人的表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團結一切你不愿意團結的人，反對過你而且有反對了的人，也包括反錯了的人。

我們要提高作戰隊伍的能力，“少將”，連長首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師一級的火力。機關的主管，必須有成功的實踐經驗，而且必須不斷循環上戰場，為何不可以再有“中將”班長呢？少將上前線，不僅自己貼身現實，而且對年輕苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。

我們要堅持每年從應屆生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不讓我們的作戰梯隊有斷代的問題。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風”“牽手”“被綁匪樹立的‘楷模’”……，不是一代將星在閃爍嗎？

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執著認真，做好狽的工作。“一切為了勝利”是我們共同的心愿。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

一切作戰主管，關注的是勝利，要把確定性的事權，分給職能部門；一切平臺主管，眼睛應是盯著前線，驅使自己的部門，及時、準確提供服務與支持，你們的考核是你們服務事項的結果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退堂思，我們自己難道就不能總結反思一下嗎？失敗中也有英雄，主管的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級主管的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制，導致內部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向，必然是優秀干部倍出，迎合作風消失。

基層干部我們要重視他們的意志力，毅力的培養和選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導；中、高級干部是重視他們的組織能力與協調能力，要學會激活整個組織，充分利用平臺，學習別人的經驗；高級干部要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置；節奏是什么，審時度勢，因勢利導，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分權合理的部門，事無巨細、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主管。

三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，面對目標我們也要有靈活機動的戰略戰術。一線主管的目標是勝利，是責任結果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創造奇跡。

一旦戰略方向及布局確定后，我們要堅定不移前進，絕不動搖，毫不猶豫。未來二、三十年的世界會爆發一場巨大的技術革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。我們要向ITUGPPIETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌一樣的鏈接數十萬合作伙伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

我們也絕不在困難面前退縮，也不再負議論中猶豫，不然大軍突然轉向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動，大戰役也無密可保，我們現在就是征求意見：方向對不對；時間是不是到機會點了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰略后備部隊的前仆后繼有沒有準備好；有沒有挫折時的預案……我們即使有了正確的戰略，我們現在的各級主管與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單，更快捷，更安全。

勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是“蚊子龍卷風”、“牽手”……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。