關于任正非和華為的傳奇故事已經很多很多，可千年老二的牛X就少有人關注了：與任正非打到2003年時，中興曾一度達到華為規模的80%之強，2007年的時候把華為的凈利潤率從4年前的14%逼到4%！侯為貴在如此國際化的產業、與如此強悍的中外對手們打了20多年，雖然沒有像華為那樣強行引入IBM的IPD來脫胎換骨、沒有《華為基本法》、《華為的冬天》等一系列引人注目的文化改造傳播，但至今畢竟仍位居行業第一方陣。即使沒有華為那么卓越頂尖的管理，但其接近卓越的優秀管理也許更值得某些企業去學習和借鑒。林丹李宗偉少了誰都是江湖的遺憾，少了侯為貴的通信網絡江湖，任總是否會很思念他呢......

中興通訊2016年1月7日晚間發布換屆公告，稱根據第六屆董事會第三十九次會議決議，公司第六屆董事會將于2016年3月29日任期屆滿，董事會決議進行換屆選舉。

中興通訊官方稱，中興創始人、中興通訊董事長12年的侯為貴已表示不再參選新一屆董事會，這也意味著掌舵和服務中興30年的侯為貴即將交棒給新一屆董事會。按照上市公司規定和公司章程，新一屆董事會也將在3月的股東大會之后選舉出新一屆管理層。

2015年10月27日晚間，中興通訊發布第三季度財報，報告顯示，2015年1-9月，中興通訊實現營業收入685.23億元，同比增長16.53%;實現歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤26.04億元，同比增長42.19%。

而華為2015年的業績是3900億元。

業界素有“華為是狼，中興為牛”一說。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相沖突。但是1996年首次交鋒以來，雙方狼牙對牛角、針尖對麥芒，激烈混戰了20年。

下面優董帶大家從個人、公司兩大方面對比回顧候為貴與任正非這兩個人長達20年的跨世紀大戰。

個人級PK：候為貴對任正非

“溫和的機會主義者”VS“偏執狂”

侯、任二人的出身有較大反差。任正非出身于知識分子家庭，當過紅衛兵，因父母在“文革”期間的不幸遭遇，個人成長道路上承受了較大的政治壓力，因此一貫追求與社會的主流價值觀保持一致。他畢業于重慶郵電學院，內心深處崇拜技術和技術英雄，畢業后進了企業，卻成了非主流，養了幾年豬。他當過兵，當過“十二大”代表，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，一些人因此稱他為“一介武夫”。部隊轉業后南下深圳，曾流落街頭，1988年集資創辦民營企業華為公司。經歷可謂“大起大落”。比起任正非，侯為貴的經歷顯得很“平坦”:上學時是尖子生，畢業后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是20多年。他屬于典型的知識分子類型。1985年南下深圳，借款創辦國有企業中興半導體有限公司。

這樣的背景使兩個人的經營管理帶有鮮明的個性特色:侯為貴穩健，很少有過激行為，可謂又紅又專;而任正非則狼性十足，嚴厲而富有攻擊性，在經營上也敢于冒險，不循常規。據說當年華為與中興的系列官司爆發后，侯為貴很長時間想不通:華為為什么要起訴中興呢?也有人稱侯為貴是“溫和的機會主義者”，稱任正非是“偏執狂”。

·陽臺VS車庫

兩個人都有遠大的抱負。在他們那個年代，一般人在40多歲的年齡就已經開始考慮退休以后的事了，但他們卻來到了深圳，開始艱苦的創業之路。

侯為貴來深圳時仍然是以外派的形式，干不好還可以回去，資源方面也有國有企業作為后盾，而任正非到深圳時則是光桿司令一個，如果干得不好吃飯都成問題。兩個人都非常重視技術和知識，注重自主研發，都以銷售額10%以上的比例投入研發，使自主研發成為企業發展的根本動力。

在兩家企業中，人才都被放到了最重要的位置，他們都樂意給員工高額回報，中興和華為的平均工資可能代表了中國企業的最高水平。可能正是源自對知識和技術價值的認識，他們兩人很早便預見到各自的企業和他們自己及他們的員工會很有錢。任正非很早就對員工說，以后蓋房子一定要把陽臺蓋得大一些，以便今后好曬錢。而侯為貴也在1993年左右對他的部下許下諾言，以后中興要每個人都有房子，房子下面都要有車庫。

深入群眾VS運動戰

兩個人都對毛澤東思想有深入的研究，但在應用時，又各有側重:侯為貴深得毛澤東“依靠群眾的力量”的思想精髓，更強調深入群眾的重要性，他本人每年都會組織大規模的基層調研，了解員工的想法，并且進行改進，他決策的重要依據之一就是基層員工和客戶的真實想法，這使他能在極具不確定性的市場中找準了脈。

而任正非則更重視毛澤東軍事思想中關于“運動戰”的思想，并總結出了一套壓強原理:“電信是一個競爭殘酷的行業，世界上任何電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走。處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發展，決不后退、低頭，……不被那些實力雄厚的公司打倒，……10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”在諸如CDMA、PHS、3G等上面，華為要么全力而為，要么干脆放棄。

當然，兩個人都在拜訪客戶上花了大量時間，不同的是，侯為貴是聽客戶怎么說，而任正非是讓客戶聽他說。

工程師VS軍人

中興高級副總裁何士友這樣描述他所認識的侯為貴和任正非:“1992年我初次接觸侯總的時候就感覺他像國營企業的廠長，一個老工程師的感覺，對人比較慈善和友好，他比較強調人性化的一面。而華為完全按照軍事化的方式管理人，賞罰比較清晰，這使華為員工之間競爭很激烈，也很殘酷，每個人都承受著巨大的工作壓力。”

作為工程師，侯為貴比較強調溝通，為人寬容，強調經驗;而作為軍人的任正非則更強調服從，強調對人的主觀控制和統一性。侯為貴處事謹慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、正直、重情、善于傾聽、好學不倦，相信物質與精神同等重要，強調中庸和平衡;而任正非愛憎分明、強勢、我行我素、嚴格而寡情、果斷、強調結果導向、強調紀律、規范，相信物質對人的激勵作用，在做思想工作時強調灌輸而非雙向溝通。

這些性格反映到經營管理中就是:侯為貴善于授權，每個事業部經理都擁有相當大的權力，中興近20個高級經理在過去一、二十年中都保持了相對穩定。盡管侯為貴的權威地位不容置疑，但具體的管理主要依靠5個層次的經理人。侯為貴主要通過身體力行和每年3次的經營會議及每月一次的高級管理干部研討班、每年一次管理干部讀書班上的講話來傳播其思想，影響人們的行為。侯為貴很少制定戰略，也從不去推行一套全面適用的規章制度，而是更喜歡權變，即便侯為貴本人，也并不刻意將自己的想法加在全公司的頭上。當然，這一定程度導致了中興的執行力不如華為，但是，一旦公司面臨困難時，來自基層的力量又會凝聚起來。

相反，任正非的觀點在華為享有權威，高管能上能下，任正非通過自己的文章來傳播思想并影響人們的行為，并把每次會議作為開展思想工作的途徑。在華為，《華為基本法》就是法律，而且對公司做什么、不做什么都有規定，比如其中就規定華為永遠不進入服務業和終端等，現在華為已經在事實上突破了這個限制，但《華為基本法》是不會改的。在往年新員工的培訓會上，任正非都會慷慨激昂地發表講話，其中用得最多的字眼就是“奮斗精神”、“速度”、“沖刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脫胎換骨”、“重新做人”等。

從總體上來說，侯為貴是一個典型的東方企業家，只不過他是一個傾向于學習西方企業經驗的東方企業家;而任正非則更接近西方企業家的特點，只不過他是一個對中國環境有深刻理解的西方企業家。所有這些基于企業家個人的不同，已經成為這兩家企業最本質的差別。

侯為貴的語言能力和演講才能和他的性格一樣，溫和、穩健，雖然缺乏任正非的偏執、犀利、思辨的鋒芒，但是卻以其中庸而深刻的哲理，影響著中興的“氣候”。

公司級PK：中興對華為

在承諾不透露姓名的前提下，《商界》記者與華為中興內部人士進行了深度交流，揭開了雙方十幾年來心照不宣而又不斷上演的暗戰……

華為的計謀

1985年初，40歲出頭的侯為貴來到深圳，做起了電子表、電子琴的加工業務，一年就賺了35萬元，這就是最初的中興通訊。

次年，侯為貴用賺來的錢成立了研發小組，專攻交換機領域，最終研發出國內第一臺具有自主知識產權的數字程控交換機，就此進入通信領域并一發不可收拾。

就在侯為貴專心研制交換機時，轉業軍人任正非乘上了南下深圳的列車。1988年，他和幾個人合伙湊了10萬元，在一棟居民樓里成立了華為技術有限公司，最初代理了香港一家公司的用戶交換機產品，開始走上銷售電信設備的路子。

經過兩年的積累，華為在沿海區域建立了自己的銷售網絡，任正非也開始做研發，推出了自己生產的數字程控交換機，憑著已經搭建的銷售網絡，華為順利打進電信設備供應商的行列，和中興站在了同一起跑線。

初次照面雙方相安無事。據說當時侯為貴與任正非惺惺相惜，兩人多次私下探討民族通信業該如何崛起。

不過天下大勢，合久必分。中興和華為同樣逃不出這個宿命，何況他們身處的是一個潛力巨大、競爭激烈的行業。

1992年，中興銷售近億元，利潤2000多萬元，但股權分紅等使得股東之間的矛盾激化，而股東間的矛盾直接將中興推向了生死存亡邊緣。航天部領導一句漫不經心的：“不行的話你們可以自己出來干”，讓已經焦頭爛額的侯為貴茅塞頓開。年底，中興經營班子和技術骨干以個人集資方式成立“中興維先通”，注冊資本300萬元，這是中國通信業最早的一次職業經理人集體出走事件。

中興維先通與691廠、深圳廣宇工業公司共同投資創建了中興新通訊設備有限公司，兩家國有企業控股51%，維先通占股份49%。鑒于以往的教訓，董事會確定由中興維先通承擔經營責任，兩家國有企業不參與運營。這就是后來被人們津津樂道的由中興首創的“國有民營”產權體制。

在1997年上市前夕，中興新通過資產重組創立了中興通訊股份有限公司，中興新占上市公司股份的35%，之后中興新持股比重不斷下降。2004年1月，侯為貴當選為中興通訊董事長，港交所H股上市。

雖然國有股代表在中興通訊董事會占優，對于外界的質疑，侯為貴多次對外表示，中興通訊是一家對股東負責的民營公司。他說：“我個人認為，無論中國政府持有本公司多數或少數股份，這并不相干，因為我們是一家透明的上市公司。”

1996年，侯為貴決定突破原來產品結構上的單一性，向交換、傳輸、接入、視訊、電源、移動、光通信等多元化領域擴展;湊巧的是，任正非也在同一年為華為制定了發展計劃，在產品結構上同中興幾乎如出一轍，至少有70%的產品是重合的。

同城兄弟頭一回有了針鋒相對的苗頭，開啟了此后15年雙方激烈混戰的大幕。

隨即，雙方開始緊鑼密鼓地排兵布陣。天生“狼性”的任正非組建了一批極具攻擊性的銷售團隊，四處出擊，爭奪市場;而侯為貴則使出價格利器，用低價俘獲人心。

是繼續各自為戰，還是直接撕破臉皮兵刃相見?任正非分析，同中興相比，華為在市場占有率、銷售渠道及銷售規模上都有一定優勢，1996年華為銷售額為26億元，而中興只有6.8億元，如果主動出擊，華為勝算很大。任正非決定給侯為貴一個下馬威，令他措手不及。

1998年，在湖南、河南兩省的交換機投標會上，華為遞交了一份特別的標書。在這份標書上，華為將自己的產品同中興的產品進行了詳細對比，并委婉表示華為在性能上遠優于中興。不過令任正非始料未及的是，在投標會的第二天，中興如法炮制、以牙還牙，全面更換了一份打擊華為的標書，最后搶得大額度訂單。

任正非會就此認輸嗎?當然不會。他迅速拿起了法律武器，在河南高院和長沙中院起訴中興，狀告其將“中興電源”與“華為電源”進行引人誤解的對比，引來各路媒體爭相報道，不明真相的群眾紛紛以為中興在惡意競爭，華為先入為主地打響了品牌維護戰。

隨后侯為貴奮起反擊，也在鄭州、長沙擺下公堂，期望“以牙還牙”的法子能再度顯靈。最終官司四起雙方各贏一半，華為被要求賠償中興經濟損失180.5萬元，中興被要求賠償華為經濟損失89萬元。

首次交鋒，華為輸了官司交了銀子卻贏得了品牌和市場。從1998年到2000年，中興年銷售額從41億元增至102億元，而華為年銷售額則從89億元增至220億元。華為一舉奠定自己的王者地位。

中興的反擊

1998年春，由于與高通公司知識產權問題尚未解決，中國聯通第一次CDMA95招標項目中途夭折，再次招標時間懸而未定。

是繼續保留CDMA95項目，還是將重心轉攻其他領域?同時打算競標的中興和華為，都必須做出戰略取舍。

任正非認為，中國聯通在短期內很難上馬CDMA項目，即使幾年后再上這個項目，也不會選擇相對落后的CDMA95，而應該直接選擇更為先進的CDMA2000。因此，任正非迅速撤掉原來的CDMA95小組，轉攻CDMA2000。同時，多年來與中興屢次交手的經驗告訴任正非，中興習慣于跟著華為的屁股轉，這一次也不會例外。

這個看似無可挑剔的決定卻為對手爭取到了反擊的時間。

機會稍縱即逝!當時全球僅有2000萬左右CDMA用戶，不論技術優勢還是市場份額，所有廠商都處于同一起點。如果中興能順利拿下CDMA市場，不僅能彌補多年來在GSM領域落后華為的遺憾，還能給華為狠狠的一擊。

留給侯為貴的，是一個向左走或向右走的選擇題，選對了皆大歡喜，選錯了則可能全盤皆輸。

侯為貴冷靜地分析了當時CDMA市場：聯通肯定會上馬CDMA項目，而CDMA95標準不遜于GSM，從安全性能角度考慮，移動網絡不可能不經過CDMA95階段的檢驗就直接跳到CDMA2000，并且即使轉向研發CDMA2000也需要CDMA95標準的積累。

最后，侯為貴決定不再跟隨華為，反而繼續將重心放在研發CDMA95項目上，同時投入小部分資源研究CDMA2000標準。

2001年5月，中國聯通第一期CDMA再次正式招標，最終選用的標準恰恰就是CDMA95的加強版!在國內沒有競爭對手的中興，自然輕松中標，一舉爭得10個省共7.5%的份額。緊接著，憑借一期優勢，在2002年11月底聯通CDMA二期建設招標中，中興又獲得了12個省份總額為15.7億元的一類主設備采購合同。

中興的強勢反擊使得華為兩次投標都顆粒無收，這讓凡事都要爭先的任正非很是郁悶。然而，更令他郁悶的，還在后面。

當時風靡日本的小靈通技術被UT斯達康引進國內后，迅速在全國掀起了一股熱潮。網絡運營商認為它建網速度快，投資小;用戶則覺得它經濟方便，同手機相比，只花20%的錢就能享受80%的服務。

與此同時，一場關于小靈通技術是否落后的大討論在業內展開。華為對小靈通技術進行了一段時間的研究后認為，這項技術比較落伍，不出5年就會被淘汰，同時，電信主管部門對待它的政策也不明朗，于是選擇放棄。

巧合的是，就在華為宣布放棄小靈通業務的幾天后，侯為貴對著全體中興員工說，中興今后市場主攻產品就是小靈通。中興又一次拾起華為丟下的市場精耕細作。

侯為貴做出這樣的決定并非意氣用事，他認為當時中國移動的移動業務發展迅速，而中國電信的固話業務增長緩慢，中國電信一直想建一個移動網，小靈通剛好是一個不錯的選擇。

到2004年年底，小靈通用戶已達6000萬，基本都是UT斯達康與中興的天下。當華為幡然醒悟時，中興不僅已經從中賺取了可觀的利潤，還建立了牢固的客戶關系，華為想插進一腳難于登天。

奪得CDMA和小靈通市場后，中興在市場擴展之路上走得愈來愈順。2003年，中興年銷售額達到251億元，而華為年銷售額為317億元。中興與華為的差距越來越小。

兩敗俱傷

眼看著中興在國內CDMA和小靈通領域做得風生水起，華為急得像熱鍋上的螞蟻。雖然兩家公司在產品結構上有很大雷同，但一直以來不論在哪個領域，華為都有著絕對的領先優勢，現在中興竟然在這兩個領域遠遠把華為甩在了后面，這哪是任正非所能容忍的!

當時國內的CDMA市場已被中興和國外巨頭瓜分殆盡，而華為手里還握著自己投入巨資打造的CDMA2000產品線，雞養大了，卻只能干瞅著不下蛋，任正非不得不另想出路，這一次他瞄準了海外市場。

歷來全球通信市場的絕大份額都被歐美系把持，比如愛立信、諾基亞西門子、摩托羅拉、阿爾卡特，多年來他們南征北戰，使得整個歐洲、北美洲及東亞市場都被蠶食殆盡。華為要進軍海外，唯一的缺口只剩下亞非拉等發展中地區。

為了配合即將上馬的海外戰略，任正非開始大量招兵買馬。2001年，重慶郵電大學電信專業一個40余人的畢業班，39人被華為招走;東南大學無線電專業30人的畢業班，25人進了華為，這種整班成建制的掠奪性招人頻頻在各個高校上演。

人馬齊備，任正非開始為他的全球霸業做第二輪準備：訓練一批嗅覺靈敏、不達目的不罷休的銷售人員，為了讓這批一線戰士心甘情愿地不惜一切代價搶奪市場，任正非制定了一系列頗具吸引力的激勵機制，傳聞其提成比例就高于行業平均水準5個點左右。

萬事俱備，憑借物美價廉的設備優勢，華為很快就在這些地方安營扎寨。2002年，華為海外市場收入就達10.5億元，占總營收比5%左右。

遠在深圳的侯為貴心急如焚。

盡管國內小靈通市場一片繁榮，銷售和利潤都有非常可觀的增長，在2002年為中興貢獻了22.89%的份額，但小靈通可能出現發展危機的傳言也愈演愈烈。

侯為貴心里清楚，如果中興喪失小靈通優勢，同華為的距離就會越來越遠，并且現在的華為還有了海外戰場，形勢不容樂觀。

他決定重拾多年的跟隨戰略，緊跟華為出征海外，開始新一輪的較量。

2003年，在印度MTNL公司的一次競標中，華為和中興分別通過印度本地合作伙伴同時參與了項目競爭。華為的競標價格為34.5億盧比，中興的價格略高一點，幾天角逐，所有參與競標的公司中，中興排在第二位，華為殿后，中興奪標幾乎毫無懸念。最后，MTNL卻出人意料地棄中興選華為。

對于這個結果，侯為貴心里很不服氣，他很快找到了反擊點。在MTNL的標書中有這樣一行字：參與本次工程競標的企業必須具有在世界任一地方至少20萬線CDMA設備供應記錄，方能參與競標。

侯為貴欣喜若狂，華為此前在亞非拉市場拿下的項目都比較小，根本沒有20萬線CDMA設備供應記錄，憑什么和中興搶?隨即，侯為貴派人準備了一份中國聯通CDMA網絡建設工程中標公司的統計資料，并明確標注華為不具備相關條件，意欲把華為到手的訂單再搶回來。

雖然侯為貴的如意算盤最終落空，不過MTNL接到中興的材料后特意派出調查小組奔赴華為進行盤查，搞得任正非大為光火。此番交戰，雙方打了一個平手，都沒有要停下來的意思。

2004年，中興決心進攻尼泊爾市場。縱觀當時華為的海外布局，尼泊爾是華為進入最早、費時最多、防衛最嚴的市場，如果中興能在這里打開出口，其戰略意義非凡。

長期以來，侯為貴奉行技術至上的理念，致使中興沒有一支攻勢猛烈的銷售隊伍，銷售并非中興的強項。侯為貴問自己，中興的強項是什么?技術、產品!如果具備技術優勢的產品，價格還非常低，市場又會有怎樣的反應呢?

侯為貴決心破釜沉舟拼死一戰，他的底牌除了低價還是低價，在投標會上，他不僅不允許中興的競標價格高于華為，還要低上至少1倍!搶到訂單和市場才是勝者，虧錢也無所謂。

這種極具賭性的市場動作，令華為連栽了好幾個跟頭，華為甚至狀告中興屢次采取不正當競爭手段，不過依然難以改變中興奪走市場的事實。

這種“先變壞再變大”的戰火從印度燒到俄羅斯，最后蔓延至整個海外市場。不過這種不計成本的價格惡戰也讓雙方心力交瘁，2003年華為的凈利潤率為14%，到了2007年這個數字下降到4%，而中興在2007年的凈利潤率還不到4%。

3G決戰

2008年前后，中國通訊設備商迎來了最敏感的時期——3G前夜。根據全球通信業發展趨勢，中國走進3G時代基本沒有懸念，但令設備商頭疼的是，由于信息產業部遲遲不發牌照，使得標準選擇成為一大困擾。

WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA這三大標準到底如何選擇?在未知面前，很多設備商不得不腳踏三只船，中興和華為也不例外。

雙方均在三大標準上有所投入。任正非認為WCDMA是歐洲標準，與GSM一脈相承，必定是3G市場最大的蛋糕，為此他不惜投入數百億美元和幾千人的研發隊伍專攻WCDMA方向，頗有些豪賭架勢。如果最后WCDMA在牌照上占據優勢，華為無疑將再次拉開與中興的距離。

不過侯為貴也有自己的籌碼，繼1997年順利在A股上市后，2004年中興再次啟動資本戰略登陸H股市場，為自己募集到大批海外資金，中興完全有資本從容應戰。

面對任正非的豪賭，侯為貴選擇中庸之道予以應對：WCDMA不放棄，適度投入;依靠CDMA95標準大規模商用基礎，平穩向CDMA2000過渡;TD-SCDMA方面，拉攏業內國字號大唐電信，共同起草TD-SCDMA國際標準，爭取政府支持。

2008年7月，中國電信率先拋出270億元CDMA網絡招標訂單，這是中國電信接下C網后的首次動作。面對這份大餐，中興和華為劍拔弩張。當時的C網產業鏈格局即將面臨重新洗牌，原來錯失C網發展機遇的華為，希望借此一役重新確立自己的王者地位，而在國內C網市場占有30%份額的中興，則希望在3G來臨之前把盤子做大，不給華為任何可乘之機。

就在華為和中興在北京為CDMA大訂單爭得頭破血流的第二天，國泰君安發布了一則報告，稱華為將在全國范圍內大幅贈送設備，“華為在國內CDMA市場接近零份額，因此進行大舉贈送的行為可以理解，需強調的是，贈送設備未必能獲得市場份額”。似乎是為了配合這份報告，當天下午，市場就開始傳言華為在此次100多億元的設備招標中，竟給出了6.9億元的“地獄價”，僅為報價最高的阿爾卡特朗訊的1/20。

首輪爭奪，華為成功將自己在國內CDMA市場份額提升到25%。

2009年初，等來了WCDMA標準3G牌照的中國聯通，迅速發放招標說明，擁有研發及市場優勢的華為對這次招標志在必得。招標初期，雙方就開始了較量，不僅互放裁員煙霧彈，力圖用輿論壓制對方，中興還使出更讓人觸目驚心的價格屠刀：“0”報價!

但無奈中興在WCDMA領域表現實在一般，最后它僅獲得20%的市場份額，而華為則拿到31%份額的訂單，華為兩戰雪恥。

3G大勢已定，侯為貴也無心戀戰，他再次跟隨華為將觸角伸向歐洲，搶奪起數據卡業務。當然，侯為貴沒忘記帶上低價屠刀，在歐洲市場上掀起了一場價格混戰，將原本售價200歐元的數據卡降至17歐元，致使華為損失了10億美元。

不僅如此，中興的高調行為還引來了歐盟對包括華為在內的中國公司進行“三反”調查，令華為差點喪失繼續留在歐洲市場的權利。

憑空一聲驚雷起，2011年4月28日，華為突然宣布將以侵犯公司數據卡、LTE(第四代移動通信系統)專利和商標權的名義，正式在德國、法國和匈牙利對中興提起法律訴訟。

這樣擺上臺面的對抗，中興要如何應對?20小時之后，中興發表反訴聲明稱，中興也以侵犯LTE若干重要專利的名義，在國內對華為提起法律訴訟。

事實上，在通信業內，設備商之間相互置換專利已屬行規，華為中興此番如此小題大做，實則為了爭奪3G之后更有潛力的4G市場。

這對同室操戈了20年的兄弟都還不想停下來。

退出江湖

在侯為貴看來，雖然著移動通信技術的發展，全球必將進入萬物互聯的M-ICT時代，IT和CT技術深度融合，將會帶來翻天覆地的變化，其中就包括無處不移動、萬物互聯。“將來是跨界，顛覆的，萬物互聯會導致ICT產業深度融合，包括云管端的一體化，包括IT和CT的融合，也包括ICT產業和傳統產業的深度融合。

這似乎是侯為貴為中興留下的最后指示。

時間退回3年前，已經70歲的侯為貴依舊內著淺藍色襯衫，外穿藏藍色拉鏈夾克，清瘦的身軀略顯疲倦。當時他似乎已經隱隱有了退休的念頭，“未來總有一天，出于某種原因，每個人都有退休的時候。當公司狀況良好而且運營正常時，那時我會退休的。”