1月4日，美聯航UA889航班，此時正飛越太平洋。一年一度的美國消費電子展（CES）6日將在賭城拉斯維加斯開幕。這一航班爆滿，乘客大多是去參加CES的中國企業員工。據說這幾日飛往美國西部的航班都是如此。

我也乘UA889飛往舊金山。弦窗外，太平洋的天空已陷入沉沉的夜色中。中國企業對CES的追捧自來有之，確實，引領消費電子領域，CES從創辦以來就是風向標，何況美國是全球科技領域內的霸主。近年來，移動互聯網、智能硬件、可穿戴設備、電動汽車，等等，無一不是CES展的主角。而這些領域，也正是中國企業熱衷進軍的地方。所以參加CES展，中國企業不僅是參與一場科技的盛筵，更是集體的“西天取經”。

說起取經，想起華為總裁任正非13年前(2002年）也曾專程參觀CES展，彼時的華為開始走出國門，走向世界。正是在那次參觀后，任正非清醒的意識到了中國與美國科技領域內的差距，也首次明確了華為今后的發展方向。為此，任正非還專門寫了篇文章《美國考察散記》。今天再讀這篇文章，其中許多觀點依然不落后于這個時代的主題。文章首次提出華為要學習美國的創新精神。

任正非在文章中寫道：

“參觀這次國際展覽，我們僅有一天，拼命地在廳里跑，才勉強參觀完一個廳。之后才知有七個廳，至少需要七天。對國際電腦的發展，大開眼界。找到我國電腦工業將日落西山的感覺，找到我們不拼命發展技術、最終會丟失全部市場的感覺。華為這幾年走過的路是對的，還不夠，應大膽地往前走、往前走。參觀這次展覽，我們才體會到什么是技術危機與市場危機。王安公司三年前還年銷售35億美元，現在宣布破產保護。日本三菱這么強大的集團，退出了電腦生產。這種強烈的危機，推動整個世界的前進。華為被歷史擺在了一個不進則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯過了發展機遇，將會全軍覆沒。”

“從來就沒有什么神仙、皇帝。我們中華民族唯有踏踏實實、面對自己的弱點，才有可能振興。世世代代繁榮夢的破滅，使我們更深地感覺到了技術上向美國學習，管理上向日本學習的深刻含義。”

多少年后，正是在這種“科海無邊，回頭無岸，錯過了發展機遇，將會全軍覆沒”的危機意識中，華為發展成為全球最大的通信設備廠商，全年收入3900億人民幣（2015年）。當初師從美國確立的“創新精神”，華為一直沒有丟，而且還在不斷的發揚光大中。在華為輪值CEO郭平2106年新年致辭中，你依舊能感受出華為的那種強烈的改革創新意識和危機感。

正是在這種危機意識下， 在諸多競爭對手陷入增長困局的背景下，華為卻一路高歌猛進，翻開過去的數據，2013年實現全球銷售收入2390億元人民幣，2014年華為全球銷售收入是2882億元人民幣，2015年達到3900億元。如何取得這一增長，郭平說，這是華為聚焦管道戰略的顯現，華為多年來目標專注，只對準同一個城墻口：大數據傳送，終于取得了突破，處在世界領先位置。

華為的成績在意料之中，這是華為對認準的戰略方向堅持長期投入以及華為員工艱苦奮斗的共同結果，是華為應得的。華為現在每年投入1000多億人民幣（約研發500億、市場服務600億），可以說在全球的ICT企業中也是罕見的，華為在研發上的投入更是國內企業的成百上千倍。

但在回顧過去一年取得的巨大成績后，郭平并沒有過多的糾纏成績如何取得，以及下一年再創新高之類的套路，而是話鋒一轉，直接切入到華為今后如何確保繼續成功發展的戰略上來。

郭平說：“新的一年來了。我們將開始5~10年的“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火”的改革，實現大平臺支持精兵作戰的戰略，并逐步開始管理權和指揮權的分離。為此我們將開展一系列的管理舉措來逐步落實。”

別人都在談技術產品的時候，華為考慮的是5-10年戰略方向問題。所以，華為之所以成功，原因就在其中。

今天的華為已不是一個追隨者，而是ICT行業的領導者。華為生存不是問題，問題在于如何“基業常青”。28年來，華為打的是一場場戰役，攻城掠地，開疆拓土，正如郭平所言“我們從幾百人對準一個城墻口沖鋒，到后來，幾千人、幾萬人、十幾萬人對準同一個城墻口持續沖鋒，從不畏懼，決不屈服，英勇奮斗。”但28年后的今天，華為作為一個行業領導者，是要從戰略全局考慮問題，這就是郭平在致辭里說的，“在這個復雜多變的時代，華為怎么保證自己不犯方向性的錯誤？”。

通信行業近20年的發展史中，犯了方向性錯誤的企業太多，那些曾經的行業領導者，朗訊、摩托羅拉、北電就因這樣的原因消失了。今天成為ICT領域領頭羊的華為，如何破解這一命題，不僅17萬華為員工想知道，業界更是高度關注。

所以，郭平的這篇文章，與其說是一篇新年致辭，不如說是華為的戰略宣言，是華為今后五至十年發展的總指導方針。這篇新年致辭的思想和任正非近來一系列關于華為發展講話的思想是一脈相承的。顯然，作為輪值CEO，郭平以公司的名義宣讀了這份宣言。

解讀這篇宣言，就會發現，為了確保“把握住正確的方向”，華為在方法論上有著獨特的創新：將未來的工作分為不確定性和確定性兩部分。確定性的部分，無論是產品技術，還是市場業務，考核是以效率、效益為核心，比如在運營商市場上；不確定性的東西，華為以一種寬容開放的面對，而且強調要強化對不確定性的投入，在不確定性方面以結果為中心，考核要寬容失敗。在ICT大融合的時代，信息技術發展瞬息萬變，沒有人能夠百分百確保，某一項技術或者產品就是未來成功的基礎，押寶式的方法不適合這個時代，只有在不斷試錯的基礎上，才能確保不被淘汰。

任正非之所以成為中國企業教父級的人物，不僅在于他高超的企業管理方法，他在華為內部推行的戰略層與管理權的分離，推選的紅藍競爭模式，更在于他高度升華的充滿哲學思辯的管理思想，比如灰度理論，比如郭平在此次新致辭中提到的容錯思想。關于這一思想，郭平在致辭中以二戰期間麥克阿瑟犯錯遭遇慘痛失敗為例說明，一個偉大的企業，必須要有“寬闊的胸懷來包容干部在業務不確定探索中的犯錯”，因為只有包容合理的試錯成本，一個企業才能在復雜多變的環境中，在技術、商業、管理上得到持續的創新。

這是“你辦事，我放心”的經典詮釋，是充分的放權和信任。有了這樣的機制，何愁不激發17萬員工干一番事業的積極性呢？

所以，未來的十年，依舊是華為的十年。