華為的全球化擴張有三個核心特征。一是主動接納和融入由西方人所主導(dǎo)的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”；二是法律遵從，嚴(yán)格遵守所在國法律，并將美國法律視為國際法；三是文化遵從，從語言、習(xí)俗、宗教、乃至于生活習(xí)慣等方面主動適應(yīng)和融入所在國家或地區(qū)

幾天前，各位剛剛見證了一家中國企業(yè)“阿里巴巴，芝麻開門”的全球財富傳奇。今天我想與各位分享另一家中國企業(yè)的全球化擴張的故事，這家公司在1988年創(chuàng)業(yè)時僅有3位員工，3千美金的創(chuàng)始資本。26年之后的2013年，銷售收入達(dá)到389億美金，67%來自中國之外的市場，有15萬員工，其中外籍員工有4萬多人，產(chǎn)品服務(wù)于全球30多億人口。這家公司就是華為集團，他的創(chuàng)始人兼CEO叫任正非。

華為為什么要進(jìn)行全球化擴張？用任正非的話表達(dá)，就是為了活下去。如果華為不是從17年前走出國門，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，并最終成為世界500強排名第285位的全球通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么華為很可能會遭遇巨大的意識形態(tài)困境；華為是一家完全私人合伙性質(zhì)的民營公司，有8萬多個人股東，創(chuàng)始人任正非僅擁有1.3%的股份；沒有任何的外部資本股東；26年來，華為在中國曾經(jīng)被一些人指責(zé)為“資本主義萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是“社會主義代表”。這個世界上，很少有華為這樣在每個階段都要進(jìn)行所謂“身份證明”的企業(yè)。

而華為全球化擴張的成功，正在一步步地將它的本來形象變得清晰起來。

華為的全球擴張模式主要是一種貿(mào)易式擴張。華為在全球168個國家有分公司或代表處；同時，依據(jù)不同國家或地區(qū)的能力優(yōu)勢，在美國、歐洲、日本、印度、新加坡等地區(qū)構(gòu)建了16個研究所，28個創(chuàng)新中心，45個產(chǎn)品服務(wù)中心。華為有7萬多人的全球最大規(guī)模的研發(fā)團隊，每年銷售額10%投入研發(fā)，累計獲得專利授權(quán)36511件。過去10年，華為累計研發(fā)投入250億美金。

在這樣一個全球性的市場網(wǎng)絡(luò)與研發(fā)平臺上，產(chǎn)品的研發(fā)需求來自華為，架構(gòu)由歐美頂尖專家設(shè)計，硬件由華為中國團隊完成，軟件主要由印度科技人才承擔(dān)，制造主要由富士康公司完成，最后再在華為的全球市場網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。

26年來，華為沒有進(jìn)行過任何規(guī)模型的資本并購，華為的認(rèn)知是，買規(guī)模就是買問題，會帶來文化沖突和價值觀的沖擊，以及可能的財務(wù)陷阱。但華為在注重自身能力成長的同時，也進(jìn)行了一些要點式并購活動，并購的對象主要是一些尖端的研發(fā)類小公司。

華為的全球化擴張有三個核心特征。一是主動接納和融入由西方人所主導(dǎo)的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”，從1996年開始，華為先后聘請IBM等美國、英國的十多家咨詢公司對華為進(jìn)行研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)以及市場體系的管理變革，17年來用于管理變革的成本總計達(dá)到50多億美元，其結(jié)果是，構(gòu)造了華為與西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足并獲得成功的根本要素。

華為全球化擴張的特征之二：法律遵從。遵守聯(lián)合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業(yè)。另外，還必須嚴(yán)格遵守所在國家的法律。華為在巴西市場的開拓將近20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環(huán)境缺乏認(rèn)知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今后每年6000萬美元的盈利目標(biāo)計算，還需要23年的時間才能實現(xiàn)靜態(tài)的扭虧為盈。

從2009年開始，我曾以華為為例，在多個場合以文章和講演、以及非正式交流的方式警示一些“走出去”的中國企業(yè)：國際化和全球化是一個及其復(fù)雜的政治、法律、文化、商業(yè)生態(tài)的系統(tǒng)工程，企圖把在中國市場獲得成功的一些作法完全移植到本土之外的市場，其受挫乃至于失敗基本上是注定的、必然的結(jié)局。

華為全球化擴張的核心特征之三：文化遵從。華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導(dǎo)和規(guī)范華為員工從語言、習(xí)俗、宗教、乃至于生活習(xí)慣等方面主動適應(yīng)和融入所在國家或地區(qū)。

人類商業(yè)的歷史規(guī)則從來是，實力決定地位。華為在由西方人主導(dǎo)的世界信息技術(shù)俱樂部的地位是靠它的創(chuàng)新能力、開放勇氣、變革決心以及持續(xù)的奮斗與犧牲精神換來的，打出來的。華為在內(nèi)部的企業(yè)文化中曾經(jīng)倡導(dǎo)“薇甘菊精神”— 薇甘菊是南美的一種野草，它可以只需要極少的養(yǎng)分和水分，以“一分鐘一英里”的速度極其快速地瘋狂成長，迅速地覆蓋所有的植物，使它們走向窒息。這體現(xiàn)著華為全球擴張的一種群體意志和精神力量。

但當(dāng)華為成為全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的時候，幾年前，華為總裁任正非就發(fā)出警告：華為不是成吉思汗和希特勒，當(dāng)華為謀求獨霸這個世界時，就是華為毀滅和垮臺之日。所以，華為要倡導(dǎo)妥協(xié)哲學(xué)，要做投降派。任正非說，“我20多年來，多數(shù)情況下是投降主義”。

華為的全球化理念是堅持不結(jié)盟主義，不與任何行業(yè)巨頭建立所謂的聯(lián)合陣線與排他體系，因為在華為認(rèn)為，結(jié)盟是反開放的，是在為自己制造更多的對手；任正非的觀點是：左手打微軟的傘，右手打思科的傘，沒有永遠(yuǎn)的敵人和永遠(yuǎn)的朋友，華為要奉行合作主義；華為在公司內(nèi)部推崇的準(zhǔn)則是：歐洲企業(yè)在中國市場的發(fā)展代表著華為的訴求；華為有責(zé)任、有意愿、有能力與愛立信、諾基亞等西方公司共同建立全球的商業(yè)生態(tài)平衡。

26年來，華為始終堅持在通信產(chǎn)業(yè)的主航道上高度聚焦，反對走產(chǎn)業(yè)多元化的道路；2014年初，又進(jìn)一步提出“針尖戰(zhàn)略”。何謂“針尖戰(zhàn)略”？即是進(jìn)一步收縮戰(zhàn)略進(jìn)攻面，將所有的資源和能量聚焦到華為概念上的“針尖小的面積”，從而以五年左右的時間進(jìn)入到ICT行業(yè)的“戰(zhàn)略無人區(qū)”，以確立華為在核心領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)和定價區(qū)。這樣的結(jié)果是，將形成本質(zhì)層面的競爭差異化，避開與西方公司的利益沖突，達(dá)成在高價值區(qū)域與對手的需求互補，實現(xiàn)華為在全球化中的和平崛起。

耐人尋味的是，十多年前華為的全球擴張意愿是被逼出來的選擇，只有走出去，才能證明自己，才能部分避開與國內(nèi)一些利益相關(guān)者的沖突；而今天的“針尖戰(zhàn)略”，也在某種程度上是被中國之外的競爭力量逼出來的。所以，我的結(jié)論是：恐懼和危機是任何變革的根本理由，聚焦，聚焦，再聚焦造就了華為這家中國企業(yè)的核心競爭力。

作者為華為公司顧問，本文根據(jù)作者9月24日在新加坡國立大學(xué)中國商務(wù)研究中心成立論壇上的講演整理而成