幾天前，各位剛剛見證了一家中國企業“阿里巴巴，芝麻開門”的全球財富傳奇。今天我想與各位分享另一家中國企業的全球化擴張的故事，這家公司在1988年創業時僅有3位員工，3千美金的創始資本。26年之后的2013年，銷售收入達到389億美金，67%來自中國之外的市場，有15萬員工，其中外籍員工有4萬多人，產品服務于全球30多億人口。這家公司就是華為集團，他的創始人兼CEO叫任正非。

華為為什么要進行全球化擴張？用任正非的話表達，就是為了活下去。如果華為不是從17年前走出國門，屢戰屢敗，屢敗屢戰，并最終成為世界500強排名第285位的全球通信行業領導者，那么華為很可能會遭遇巨大的意識形態困境；華為是一家完全私人合伙性質的民營公司，有8萬多個人股東，創始人任正非僅擁有1.3%的股份；沒有任何的外部資本股東；26年來，華為在中國曾經被一些人指責為“資本主義萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是“社會主義代表”。這個世界上，很少有華為這樣在每個階段都要進行所謂“身份證明”的企業。

而華為全球化擴張的成功，正在一步步地將它的本來形象變得清晰起來。

華為的全球擴張模式主要是一種貿易式擴張。華為在全球168個國家有分公司或代表處；同時，依據不同國家或地區的能力優勢，在美國、歐洲、日本、印度、新加坡等地區構建了16個研究所，28個創新中心，45個產品服務中心。華為有7萬多人的全球最大規模的研發團隊，每年銷售額10%投入研發，累計獲得專利授權36511件。過去10年，華為累計研發投入250億美金。

在這樣一個全球性的市場網絡與研發平臺上，產品的研發需求來自華為，架構由歐美頂尖專家設計，硬件由華為中國團隊完成，軟件主要由印度科技人才承擔，制造主要由富士康公司完成，最后再在華為的全球市場網絡進行銷售。

26年來，華為沒有進行過任何規模型的資本并購，華為的認知是，買規模就是買問題，會帶來文化沖突和價值觀的沖擊，以及可能的財務陷阱。但華為在注重自身能力成長的同時，也進行了一些要點式并購活動，并購的對象主要是一些尖端的研發類小公司。

華為的全球化擴張有三個核心特征。一是主動接納和融入由西方人所主導的全球商業秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”。從1996年開始，華為先后聘請IBM等美國、英國的十多家咨詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的管理變革，17年來用于管理變革的成本總計達到50多億美元，其結果是，構造了華為與西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足并獲得成功的根本要素。

華為全球化擴張的特征之二：法律遵從。遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還必須嚴格遵守所在國家的法律。華為在巴西市場的開拓將近20年，累計虧損13億美元，虧損的主要原因是對巴西法律環境缺乏認知 ——許多外國公司在巴西都有長期虧損的歷史。2013年華為在巴西首次盈利200萬美元，如果以今后每年6000萬美元的盈利目標計算，還需要23年的時間才能實現靜態的扭虧為盈。

從2009年開始，我曾以華為為例，在多個場合以文章和講演、以及非正式交流的方式警示一些“走出去”的中國企業：國際化和全球化是一個及其復雜的政治、法律、文化、商業生態的系統工程，企圖把在中國市場獲得成功的一些作法完全移植到本土之外的市場，其受挫乃至于失敗基本上是注定的、必然的結局。

華為全球化擴張的核心特征之三：文化遵從。華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規范華為員工從語言、習俗、宗教、乃至于生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。

人類商業的歷史規則從來是，實力決定地位。華為在由西方人主導的世界信息技術俱樂部的地位是靠它的創新能力、開放勇氣、變革決心以及持續的奮斗與犧牲精神換來的，打出來的。華為在內部的企業文化中曾經倡導“薇甘菊精神”— 薇甘菊是南美的一種野草，它可以只需要極少的養分和水分，以“一分鐘一英里”的速度極其快速地瘋狂成長，迅速地覆蓋所有的植物，使它們走向窒息。這體現著華為全球擴張的一種群體意志和精神力量。

但當華為成為全球行業領導者之一的時候，幾年前，華為總裁任正非就發出警告：華為不是成吉思汗和希特勒，當華為謀求獨霸這個世界時，就是華為毀滅和垮臺之日。所以，華為要倡導妥協哲學，要做投降派。任正非說，“我20多年來，多數情況下是投降主義”。

華為的全球化理念是堅持不結盟主義，不與任何行業巨頭建立所謂的聯合陣線與排他體系，因為在華為認為，結盟是反開放的，是在為自己制造更多的對手；任正非的觀點是：左手打微軟的傘，右手打思科的傘，沒有永遠的敵人和永遠的朋友，華為要奉行合作主義；華為在公司內部推崇的準則是：歐洲企業在中國市場的發展代表著華為的訴求；華為有責任、有意愿、有能力與愛立信、諾基亞等西方公司共同建立全球的商業生態平衡。

26年來，華為始終堅持在通信產業的主航道上高度聚焦，反對走產業多元化的道路；2014年初，又進一步提出“針尖戰略”。何謂“針尖戰略”？即是進一步收縮戰略進攻面，將所有的資源和能量聚焦到華為概念上的“針尖小的面積”，從而以五年左右的時間進入到ICT行業的“戰略無人區”，以確立華為在核心領域的標準制定權和定價區。這樣的結果是，將形成本質層面的競爭差異化，避開與西方公司的利益沖突，達成在高價值區域與對手的需求互補，實現華為在全球化中的和平崛起。

耐人尋味的是，十多年前華為的全球擴張意愿是被逼出來的選擇，只有走出去，才能證明自己，才能部分避開與國內一些利益相關者的沖突；而今天的“針尖戰略”，也在某種程度上是被中國之外的競爭力量逼出來的。所以，我的結論是：恐懼和危機是任何變革的根本理由，聚焦，聚焦，再聚焦造就了華為這家中國企業的核心競爭力。