在華為做手機(jī)的難處在于，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都可以給出指導(dǎo)意見。在P6成功以前，華為內(nèi)部對(duì)于終端要不要走高端路線從未達(dá)成過統(tǒng)一。
余承東拿出即將上市的藍(lán)寶石版的P7，過分熱情的招呼記者“用刀劃一劃”，來驗(yàn)證下是否會(huì)產(chǎn)生劃痕，現(xiàn)場(chǎng)沒有刀。他又語出驚人說，那戴金表沒有，可以試試。
拘謹(jǐn)和克制，從來和這個(gè)人無緣。
余承東相當(dāng)?shù)靡馐褂昧怂{(lán)寶石的P7——這種昂貴的材料因?yàn)閭餮詫⒁迷谛乱淮奶O果手機(jī)上而備受關(guān)注，華為率先使用了它，這是華為技術(shù)能力和品牌價(jià)值的證明。以前，追趕蘋果、三星的目標(biāo)似乎只是“余大嘴”口出狂言，現(xiàn)在，這種可能性變大了。
余承東的底氣在于，華為去年上市的旗艦機(jī)P6在全球突破400萬的銷量。這是華為第一次在高端機(jī)型取得如此巨大的成功。在2500元以上的價(jià)格區(qū)間，國(guó)產(chǎn)手機(jī)有如此成績(jī)也相當(dāng)難得。憑著這個(gè)成績(jī)，余承東在去年的干部考核中得了了管理層認(rèn)可。他終于暫時(shí)坐穩(wěn)了華為消費(fèi)者BG CEO的位子。
今年將是手機(jī)產(chǎn)業(yè)相當(dāng)關(guān)鍵的一年。在全球市場(chǎng)，由于創(chuàng)新乏力以及運(yùn)營(yíng)商制衡的需要，如日中天的三星開始顯出頹勢(shì)，如果出現(xiàn)拐點(diǎn)將在安卓機(jī)市場(chǎng)出現(xiàn)巨大的市場(chǎng)空間；同時(shí)，4G也在成為巨大的機(jī)會(huì)窗。余承東認(rèn)為華為能夠抓住這個(gè)機(jī)會(huì)：過去一年，華為智能機(jī)在全球份額從5%上升到6.9%，繼續(xù)縮小與前兩位的差距；歐洲開始取得突破；在今年上半年，華為在南非、拉美等國(guó)家的智能手機(jī)市場(chǎng)份額開始超過三星。
余承東野心勃勃，為新一代旗艦P7訂下了1000萬的銷售目標(biāo)。這個(gè)數(shù)字在業(yè)界未有反響，大家已經(jīng)對(duì)于余承東的目標(biāo)不以為然：去年P(guān)6上市他的目標(biāo)也是1000萬。有人打趣，1000萬，這應(yīng)該取代大嘴成為余承東的新綽號(hào)。玩笑歸玩笑，在華為終端內(nèi)部對(duì)于P7的預(yù)期在六七百萬臺(tái)，即使達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，也是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。
余承東從來不會(huì)因?yàn)榇蹬ＦびX得汗顏，也不會(huì)為沒有達(dá)成目標(biāo)覺得難堪，被問起時(shí)，他臉色不變，回答的說辭是：我們求其上，得其中。余承東吹牛的毛病早已有之，在華為無線部門時(shí)，就被部門同事戲稱“CHO”（首席忽悠官），有時(shí)他也被集團(tuán)高層或玩笑或認(rèn)真的斥責(zé)：余承東，你又吹牛。
余承東是一邊吹牛一邊打仗。他一直是打攻堅(jiān)戰(zhàn)的能手，否則在以戰(zhàn)功論英雄的華為，他不能走到今天。即使是華為消費(fèi)者BG這個(gè)燙手山芋，如果哪一次沒有達(dá)到內(nèi)部的考核指標(biāo)，他也早被下課離開了。
他不停的重復(fù)一個(gè)不切實(shí)際的目標(biāo)，是給團(tuán)隊(duì)以明確方向。華為內(nèi)部對(duì)于是否做高端機(jī)有過巨大分歧，習(xí)慣走運(yùn)營(yíng)商定制路線的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，批評(píng)余承東“好大喜功”。而且，在剛剛涉足高端機(jī)型時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)不足，頻頻出錯(cuò)，余承東甚至受到抵制。現(xiàn)在，他能夠直面那些指摘了。
余承東仍然面臨著巨大的困難。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，憑借著低價(jià)紅米的暢銷，小米正在快速增長(zhǎng)；同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商低端機(jī)定制還占據(jù)著大量?jī)?nèi)部資源；華為還缺少完善的線下渠道以及品牌建設(shè)能力。
更本質(zhì)的，作為一家B2B品牌下的B2C業(yè)務(wù)，余承東在享用品牌知名度以及平臺(tái)大量資源的同時(shí)，也仍有重重枷鎖。他還需要更多的內(nèi)部斡旋和平衡。
問題的解決，從當(dāng)前看，保證旗艦機(jī)P7熱銷是第一步。
一款旗艦機(jī)型的誕生
在華為做手機(jī)的難處在于，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都可以給出指導(dǎo)意見。在P6成功以前，華為內(nèi)部對(duì)于終端要不要走高端路線從未達(dá)成過統(tǒng)一。有些高層的觀點(diǎn)認(rèn)為，手機(jī)實(shí)際是已經(jīng)PC化了，那應(yīng)該遵循PC的產(chǎn)業(yè)規(guī)律：加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，追求降低成本和提高效率。在華為內(nèi)部看待終端還有這種心態(tài)，“沒有做過消費(fèi)者BG的人肯定會(huì)認(rèn)為做手機(jī)非常簡(jiǎn)單。因?yàn)閱渭儚乃惴ǖ碾y度講，做運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)產(chǎn)品的算法量都是上千萬級(jí)別，還有管控的復(fù)雜度，從技術(shù)角度講這肯定是難于做手機(jī)的。”
更何況，從立項(xiàng)高端機(jī)型P1開始，華為就在補(bǔ)交各種學(xué)費(fèi)：莫名其妙的廣告創(chuàng)意，沒有留足渠道利潤(rùn)空間，市場(chǎng)亂價(jià)，選錯(cuò)元器件……，華為有些區(qū)域市場(chǎng)最后拒絕銷售華為的高端機(jī)型。到了P6，余承東說這款機(jī)器2013年在中國(guó)區(qū)占據(jù)了7成的利潤(rùn)來源，沒有人相信他，直到看到年度市場(chǎng)報(bào)告。余承東說，到現(xiàn)在，他要面對(duì)的最后堡壘終于突破了。
負(fù)責(zé)P6產(chǎn)品的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線副總裁揭錦錦說，做P6，是抱著置之死地而后生的決心。
“手機(jī)都會(huì)有幾家主力的結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商，然后它再有十多家二級(jí)供應(yīng)商，二級(jí)供應(yīng)商還可能再委托出去，整個(gè)流程很長(zhǎng)。如果要保證質(zhì)量，就要盡可能將所有的供應(yīng)商都關(guān)注到。”
在高端機(jī)型，任何一點(diǎn)突破難度都是巨大的。P6的后蓋要挑戰(zhàn)0.3毫米的厚度，因?yàn)樘。Χ壬晕⒄莆詹缓茫锩娴暮副P就會(huì)透出痕跡來。“業(yè)界一般厚度都是0.4到0.5左右，哪怕是做到0.35難度都沒那么大，而且手機(jī)是要批量量產(chǎn)的才有價(jià)值，一般要保證良品率達(dá)到60%到70%時(shí)才能保證百萬量級(jí)生產(chǎn)的正常良品率。但在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，良品率只有20%左右。這個(gè)過程中經(jīng)常感覺堅(jiān)持不下來，想放棄。”揭錦錦說。
華為的手機(jī)也是依托在大平臺(tái)上，要符合華為已有諸多的生產(chǎn)流程。這其中的有些流程節(jié)點(diǎn)不是受華為終端控制。“不是我說了不算，余總說了也不算。”
“華為有個(gè)藍(lán)軍的傳統(tǒng)。針對(duì)消費(fèi)者BG，華為專門成立了制造SBG。它擁有很大的權(quán)利，比如一些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的控制，最終發(fā)貨的決策，都是它的人來操作。從機(jī)制上我管控不到它，我只能去協(xié)商。”
“我必須得有折騰能力。快速的把這事升級(jí)到最高層，大家坐在一起把這問題解決掉。當(dāng)然不可能把所有的問題都交給最高層決策，我必須得靠自己的智慧去擺平。”
“每個(gè)人立場(chǎng)不同，大家不一定能夠完全理解這個(gè)事情。我們?cè)诤芏嗑唧w的問題上一定會(huì)有分歧。”
揭錦錦大概有過這樣的噩夢(mèng)：上市時(shí)間已經(jīng)宣布了，場(chǎng)地租好了，邀請(qǐng)函發(fā)出了，廣告鋪天蓋地，到了發(fā)布會(huì)那一天，產(chǎn)品還沒生產(chǎn)出來。
現(xiàn)實(shí)也差不多，P6在6月18號(hào)發(fā)布上市，直到將近五月底，揭錦錦才拿到簽樣，手機(jī)才真正進(jìn)入量產(chǎn)階段。
即使付出如此多努力，揭錦錦團(tuán)隊(duì)對(duì)于P6能否取得成功仍然不敢報(bào)太多期望。畢竟已經(jīng)失敗太多次。所以，在P6 上市半年后，發(fā)生了大規(guī)模的斷貨。“我們一開始備貨有300萬臺(tái)。市場(chǎng)反響會(huì)怎樣，要不要追加生產(chǎn)，在剛開始銷售的初期是很難判斷的，但是一些強(qiáng)勢(shì)的合作伙伴必須要提前幾個(gè)月下單，他要鎖定自己的產(chǎn)能。”揭錦錦說。
P6之前華為沒有一款高端機(jī)器達(dá)到過300萬的銷量，所以在追加訂貨時(shí)，華為出現(xiàn)了偏差。
操盤手機(jī)的難度，很大程度是體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、交付以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜。“如果我錯(cuò)過一個(gè)合適的時(shí)間點(diǎn)，那么我?guī)装偃f臺(tái)的備貨可能就立馬轉(zhuǎn)換成庫(kù)存。”
但是，依托華為的平臺(tái)。也給P6帶來了優(yōu)勢(shì)。由于P6采用了華為的麒麟芯片，所以選在了競(jìng)品上市空檔期的6月發(fā)布，而其他產(chǎn)品由于基本采用高通的平臺(tái)，大多集中在了9月發(fā)布。這3個(gè)月的市場(chǎng)空窗期使華為P6搶的了先機(jī)。
一個(gè)組織的新生
揭錦錦到終端三年多。到現(xiàn)在，華為終端經(jīng)過幾次輪換，已經(jīng)大部分是新鮮血液。這很難說是不是刻意為之。在余承東接手華為終端初期，他處境艱難難，曾經(jīng)抱怨：部門墻嚴(yán)重，有些干部水平低，但是沒有學(xué)習(xí)能力。接力跑中總有人接不住手中的棒子。
但是，做手機(jī)尤其是做旗艦機(jī)是一項(xiàng)精密工程。任何一個(gè)閃失元器件、設(shè)計(jì)、交付、營(yíng)銷、渠道都有可能造成巨大損失。任何一個(gè)公司的旗艦機(jī)團(tuán)隊(duì)都是最精英、最受信任、最有學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊(duì)。
余承東需要能打仗的人。需要那種不達(dá)目的不罷休的人。他需要能夠?qū)δ承┤速x予極大的權(quán)力和極高的信任，并且這些人有能力對(duì)此負(fù)責(zé)。
揭錦錦是他找的那種人，所以“雙方基本上溝通很順暢”。“我喜歡拍板，我承擔(dān)責(zé)任。一旦實(shí)施了，我就不管任何規(guī)矩，不管這事是誰來負(fù)責(zé)，不管觸犯什么人的利益。有時(shí)候?yàn)榇丝赡軙?huì)沒有按照流程來做。我都不管，產(chǎn)品做不出來，一切都白搭。”
說到底，揭錦錦是受到信任的。在選擇P6卡托的供應(yīng)商，揭錦錦選了一家小的供應(yīng)商。“在最初選擇的時(shí)候，它的技術(shù)是比較領(lǐng)先的。但是后來到交付過程，才發(fā)現(xiàn)小公司的批量復(fù)制和供應(yīng)的能力是有缺陷的。”這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)比較嚴(yán)重要被問責(zé)的問題，但揭錦錦最終圓滿解決了這件事情。
余承東盡量將組織改造成一只能打硬仗的隊(duì)伍。但這個(gè)組織，仍然是依附在華為的大平臺(tái)上。這個(gè)平臺(tái)，供給終端大量資源的同時(shí)，也對(duì)其有著重重制約。余承東看上去胸?zé)o城府、一派天真，但正如華為內(nèi)部講話所提到的，“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是確定方向和節(jié)奏，而他的水平就是合適的灰度。”他一直清楚該怎樣妥協(xié)，妥協(xié)到什么程度。有些妥協(xié)是必要的，這也是為終端發(fā)展?fàn)幦「罂臻g的方法。
比如趙科林的離開。趙科林多年就職于諾基亞，在他任上，諾基亞中國(guó)區(qū)創(chuàng)造了著名的“FD模式”（省級(jí)直控分銷），這種模式最終將諾基亞推向了輝煌的頂峰，在中國(guó)區(qū)諾基亞的市場(chǎng)份額一度達(dá)到40%左右。
2013年7月，趙科林加入華為，當(dāng)時(shí)華為剛剛發(fā)布P6。余承東對(duì)這款機(jī)器寄予厚望，放言稱這款機(jī)器要銷售超過1000萬臺(tái)。在公開市場(chǎng)渠道（即消費(fèi)者線下零售市場(chǎng)），余承東希望借助趙科林的豐富經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱峁┮槐壑Α５@款機(jī)器并未在公開市場(chǎng)大放異彩。
趙科林在今年5月選擇了離開。“趙科林的級(jí)別，是不夠配車的。你很難想象，一個(gè)在外企享受了多年高管待遇的人，下班了得跑到馬路上打車回家。但這些細(xì)節(jié)不是最主要的，作為一個(gè)外來的人，想做的事情推動(dòng)不了，調(diào)動(dòng)不了資源，肯定是非常難受的。”一位華為終端員工表示。
“Colin（趙科林）非常優(yōu)秀，但是一個(gè)外國(guó)人，要和一幫中國(guó)人打交道是很難的，而且你是做B2C生意，那些中國(guó)人是做B2B生意，他經(jīng)常會(huì)認(rèn)為你是錯(cuò)的。”
“華為終端的組織調(diào)整是和華為大平臺(tái)（即以電信設(shè)備和服務(wù)為主的運(yùn)營(yíng)商BG）綁死的。很多很簡(jiǎn)單的東西也動(dòng)不了的。中國(guó)歷史上很多變革都會(huì)失敗，因?yàn)橐|犯一些人的利益。改革（不能太快）做的太快就會(huì)變成先烈。”余承東說。
戰(zhàn)斗
余承東從來不是個(gè)按常理出牌的人。
當(dāng)年在華為無線部門時(shí)，余承東要做第四代基站，要把GSM、UMT、SLT做在一塊板上。這將在技術(shù)上承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)，而且成本高很多，做出來可能很多指標(biāo)也不能達(dá)標(biāo)。所有人都在質(zhì)疑余承東的決定。
余承東堅(jiān)持要做，就一個(gè)理由：我要不這么做，怎么超過愛立信？你告訴我有沒有其他辦法，沒有？沒有就按我說的辦。
最終，他做成了。
余承東相信很多事情能做成，這可能是他從小的英雄情結(jié)，革命浪漫主義情懷作祟。開始會(huì)有聲音說他吹牛，好大喜功。他很少為此苦惱，當(dāng)事情做成了，聲音就止歇了。
“很多目標(biāo)，不管是余總還是雷軍做小米，我覺得他們是真信。如果真信仰這事，可能就不算吹牛。你真信這件事你就會(huì)想著這件事，就會(huì)真想著事情是什么樣子，到最后就真把事情做出來。這可能就是夢(mèng)想的力量。”華為消費(fèi)者BG營(yíng)銷副總裁邵洋說。余承東的信心，能掃平一切障礙。“不行”這個(gè)詞在余承東字典里不代表結(jié)束。他善于找到同盟軍，另辟蹊徑，把事情推展下去。
“他做事可能很少講邏輯。如果講邏輯的話，我們做過的很多事情想都不要想，這不是最重要的素質(zhì)，但是他有方向感。”邵洋說，華為人的主管，最重要的是六個(gè)字“有仗打”“打勝仗”，特別怕的是“一將無能累死三軍”。“做事情無論怎樣都會(huì)累，最怕的是累了還無效，這才是員工最痛苦的。華為的優(yōu)秀管理者都是方向感很好的人，能夠帶著團(tuán)隊(duì)走到要去的地方。”
如今，余承東帶著華為從運(yùn)營(yíng)商代工品牌一步一步走出一小塊天地，經(jīng)歷了多次失敗的嘗試，華為樹立了中高端的品牌形象。
但是到目前為止，華為并未從技術(shù)的窠臼中逃出生天，即使P6，當(dāng)時(shí)也是打著全球最薄的手機(jī)的旗號(hào)。如果說有些品牌是技術(shù)和營(yíng)銷并重，有些長(zhǎng)于營(yíng)銷，那華為無疑仍然長(zhǎng)在技術(shù)。
余承東對(duì)消費(fèi)品和藝術(shù)的認(rèn)知，也沒有多少長(zhǎng)進(jìn)。說起來，他還是得說回在歐洲做市場(chǎng)的那幾年，幫人代買奢侈品給他的啟蒙。“Gucci，G-U-C-C-I是吧，我當(dāng)年連這也不認(rèn)識(shí)。”到目前為止，雖然余承東說自己偏好的是頂級(jí)西裝品牌杰尼亞。但遺憾的是，他身上的杰尼亞西服從未和他有機(jī)的融為一體過。
從骨子里，他還是個(gè)工程師，相比其他廠商，他有技術(shù)上的優(yōu)越感。在尚未找到更優(yōu)的解決方案之前，他曾經(jīng)在UI上花過一些心思。
但現(xiàn)在明顯他志不在此了：他說UI不過是些花花草草，隨意的裝修。到最后真正有競(jìng)爭(zhēng)力的是在大數(shù)據(jù)和云計(jì)算。
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