提到華為，許多人便想到狼性文化，甚至誤認為是狼性文化促進了華為在世界企業之林崛起，但是殊不知，華為狼性文化背后，還有另外兩種動物精神隱現——烏龜精神和眼鏡蛇特質。

其中，烏龜精神已經散見于華為總裁任正非的公開與非公開講話中，也真正被貫徹到華為的戰略與執行中。眼鏡蛇特質，則是任正非近年來深入思考并逐漸開始在華為推行的，在此前的中國媒體見面中，這位被譽為“最神秘的中國商人企業”向包括《第一財經日報》在內的多家媒體表示，時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。

因此，在狼性文化以及烏龜精神外，任正非又對外闡述了華為管理組織上要像眼鏡蛇——頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷。

生存：狼性文化

華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？

2001年，任正非發表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了華為的狼性文化。

《華為基本法》的起草者之一吳春波教授曾經撰文表示，在中國，信奉狼性的企業不少，但多有誤解。

“華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關注。許多企業倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態面對大大小小的客戶。華為規模小的時候對客戶保持敬畏，但當其體量已經超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。”在吳春波看來，在華為，全員永遠追求屁股對著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機會本能撲上，這就是本能的進攻，不開會、不討論、不溝通。

一個例子是，一家國際知名的日本電子企業領袖震驚于華為的接待能力，他稱之為“世界一流”。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

此外，如何使隊伍不墮落、不懈怠，保持狼性和奮斗精神，華為有自己的一套批判精神。

2000年，華為雖然繼續保持高速增長的勢頭，銷售額達220億元，并以29億元的利潤居國內行業之首，深感美國IT業泡沫消退的危機，任正非于當年十月撰寫了2001年十大管理要點，并指出華為或將面臨最困難的一年。那時的任正非已經認識到內部管理在華為前進中的巨大影響，并將這一影響轉化為危機意識傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風華影院召開千人干部大會，任正非逐條講解管理要點，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。在此前的采訪中，任正非曾經對包括《第一財經日報》在內的少數媒體表示，外界都說華為公司是危機管理，其實這只是假設，不是危機意識。“誠惶誠恐不可能成功。”

任正非強調，思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略。

“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設——假設未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。

追趕：烏龜精神

自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國際市場的開拓和全球競爭的展開，華為的決策管理者卻更多開始談論“烏龜精神”。

任正非認為，華為這只“大烏龜”二十五年來一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚了特斯拉的創新精神，自比華為為寶馬，認為“寶馬應學習特斯拉”。

“不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來？不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平臺，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高級干部及專家花費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。”任正非說。

任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發現一個戰略機會點，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發式追趕。

不過，對于體量大的華為而言，與小公司創新的區別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。

他承認，人是后發式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是最寶貴的基礎，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。

事實上，在ICT領域，技術和商業范式的巨變令人始料不及。從過去的北電網絡，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見。

以華為和愛立信的競爭而言，從戰略方向的比較和財務數據的佐證可以看出，退出手機終端業務，出售光接入業務，專注移動寬帶、網絡服務和運營支持解決方案三大領域的核心，愛立信近年一直在集聚內斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中于高附加值領域。在主干業務上，愛立信依然是全球最大的通信設備制造商。

反觀華為，則在更多地擴張。從傳統通信設備領域出發，加大了對企業網絡搭建與服務，以及智能手機制造方面的投入。雖然處在相同行業，但因起點、階段、資源以及內外環境不同，華為和愛立信的戰略難說高下。

更重要的是，進入頂級競爭階段，效率成為關鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對《第一財經日報》記者坦言，“與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規模意味著華為的單位人均產出更低。”

ICT是個“大行業”，華為清楚地認識到在這樣的行業競爭中，資源的可貴和對手的強大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。

近日，華為消費者BG公布2014年上半年終端發貨數據：手機、移動寬帶業務及家庭終端共計發貨6421萬臺，其中智能手機發貨量3427萬臺，同比增長62%。華為此前也公布了2014年上半年度經營業績。數據顯示，今年上半年，華為實現銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；營業利潤率18.3%。

面對一片大好形勢，華為CEO任正非仍然強調的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。”任正非在年報致辭中這樣比喻。

變陣：眼鏡蛇特質

除了狼性文化，烏龜精神，華為也在今年開始了管理組織的“蛇形”變陣。

6月16日，任正非出現在深圳華為總部“藍血十杰”的會議上，這是華為管理體系建設的最高榮譽獎的頒獎現場。而不為外人所知的是，在會上任正非邀請過往在華為做出過突出貢獻的華為人為目前的管理“診脈”，以期讓華為的組織架構變得更加靈活。

“時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。”任正非會后對《第一財經日報》記者表示，華為需要實現流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉過去，后面就斷了，為了修復這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。

據華為高管透露，華為的目標是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。

據了解，華為公司系統側設備的增長速度正在放緩。2013年，固網和電軟核呈現負增長趨勢，無線由于LTE的發展，實現了9%左右的增長。但可以看到，雖然設備增長放緩，但華為整個服務的增長卻達到了24%。在華為看來，價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目為驅動的。此外，交付項目數量眾多且大項目仍在增長。

“面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。”華為高管在內部講話中提出。

“眼鏡蛇的頭部就像我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。”華為方面進一步解釋說。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。

“其實就是要激發一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求。”華為一名高管對《第一財經日報》說。