華為創始人任正非近日在后備干部項目管理與經營短訓項目座談會上發表講話。他強調沒有基層項目實踐經驗就沒有資格擔任華為的管理者，否則一定是瞎指揮。另外他表示華為更需要一大批思想家和戰略家，要有諾曼底登陸的指揮能力才能搶占世界大數據流量的機會點。
華為創始人任正非近日在后備干部項目管理與經營短訓項目座談會上發表講話，他表示干部要有基層實踐經驗為任職資格，“真正的英雄，都是從本職工作成長起來的，在本職工作中展現出自己的才華，不能刻意塑造將軍。”
此外，任正非希望華為能產生一批設想挖掘“巴拿馬運河、蘇伊士運河”這樣具有大視野的思想家和戰略家。
任正非表示，華為將來實行項目全預算制，項目大小是按對公司的貢獻來定，而非僅以規模。
一、現代化作戰要訓戰結合，干部要有基層實踐經驗為任職資格，“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”。
與過去時代不同，這個時代需要現代化武裝才能上戰場。用短期賦能的方式來指導你們，華大給了你們一大堆表格，告訴你們如何使用這些表格、如何指揮現代化作戰。這些內容已經過了時間檢驗，有一定的參考意義。當然，不是賦能了就自然會作戰，而是看你們自己的理解。沒有實踐支持，不能理解這些理論；沒有理論基礎，不可能深刻感受實踐。華為公司未來新的戰斗將越來越復雜，比如，攻占大數據流量制高點，你們能給客戶講清楚大數據流量及其模型是什么嗎？首先要自己深刻理解后，才能讓客戶去接受。所以，你們要能把這些表格活學活用。
青訓班賦能后，上戰場去實戰，不一定人人都能成為將軍。只要奮斗了，就無怨無悔。真正的英雄，都是從本職工作成長起來的，在本職工作中展現出自己的才華，不能刻意塑造將軍。你們經過培訓，掌握了工具，但要通過創造價值，不斷提高自己的能力和貢獻，才會逐漸承認你們，我們才會給你們去“諾曼底登陸”的機會，死了就是英雄，不死就是將軍！
未來機關各級干部如果沒有成功的項目實踐經驗，就沒有資格擔任管理者，否則一定是瞎指揮。自己搞不明白，開會做不出結論，沒有實踐經驗而造成管理復雜。當然，我講的是明天的問題，今天還可以擔任，所以大家需要補課，各級干部一定要在實戰中去提高自己的管理能力。我們堅定不移地在代表處代表和地區部總裁中貫徹末位淘汰制，經營不好的干部要下臺，否則都不改進，都來講故事，講故事的錢從哪來？下臺后，就做專家或普通員工參加重裝旅打仗去。若真有本事，一定會脫穎而出。
未來的世界誰主沉浮？不知道。真正的英雄在哪兒？也不知道。我們是在實踐中選拔干部，沒有受過培訓的，也會有偉大的英雄。誰培訓了毛澤東、鄧小平？華大的培訓模式也正在轉變，越來越不像個大學，就是真正的大學。將來的講師都背著一個電子屏幕跟著行軍作戰，前面操作，后面屏幕閃，跟著跑的人邊看邊實踐，誰看明白了，誰有可能是將軍。華大老師說“我培養了將軍，我為什么不是將軍？”那你也可以上戰場去實踐。
（田濤：任總對華為大學一直強調“訓戰結合”，顯然“訓”和“戰”都很重要。經過青訓班五天學習后，大家還得回到實戰去，最終能不能成為將軍，在實戰中去體現。訓戰結合，兩者都不可偏廢，最終一個干部的成長要立足于“戰”和“戰”的結果。）
二、將來實行項目全預算制，項目大小是按對公司的貢獻來定，而非僅以規模。
我們將來實行項目全預算制，先提取空耗費用，因為公司把“電”傳輸過來是有損耗的，剩下的錢全在項目。項目拿著錢去買炮彈，供應鏈把炮彈賣給你，機關把服務賣給你，公司向你要預算。你們拿錢購買資源，我想賣一個東西給你，你們不要，為什么？因為對于你們是多余的，浪費錢，多余的就應該裁掉。現在功能部門沒有預算的壓力，他們沒有把資源賣到項目里面去的動力，這就是機關龐大的原因。所以要有項目計劃、預算的管理，項目做完要核算，項目賺沒有賺錢，賺多少錢還是虧損了多少錢，這就是對項目經理的評價。
未來一系列項目分配原則正在試點，我們現在描寫的是未來領域的一個模型，你們應該有心理準備，開始逐個試點。（梁華：去年已經有十六個管理服務項目在做試點，有十個項目取得了明顯成效，項目核心團隊可以從項目經營改善和成本節省中獲得利益分享。在區域，一些地區部和代表處也在試行項目經營激勵，根據事先確定的項目經營目標和核算的經營結果，對項目經營團隊和關鍵人員進行激勵。）
另外，我們不能以國家大小來定代表處級別，而要以貢獻來定。首先入多少資源，然后來提高客戶滿意度。
什么叫大項目？賺大錢的是大項目，賺小錢的是小項目。項目大小與對公司產生的價值相關，而不是完全與規模相關。小項目可以變成大項目，小代表處也可以變成大代表處。在干部評價系統中，以管轄面、組織層級、功能部門有多少...來確定干部級別，如果這樣評價人，結果不會是英雄輩出。
三、華為公司堅持以奮斗者為本。
我們已經在公司干部大會講過，首先肯定金字塔模型這么多年對華為公司平衡的偉大貢獻，接著還要繼續改良，面對項目的復雜程度，一定要使金字塔模型異化。破格提拔是基于：貢獻、責任、犧牲精神。
其次，華為公司到底是肯定英勇作戰的奮斗者，還是肯定股東？外界有一種說法，華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮斗，如果大家都不努力工作，華為股票就會是廢紙。是你們在拯救公司，確保財務投資者的利益呢？作為財務投資者應該獲得合理回報，但要讓“諾曼底登陸”的人和挖“巴拿馬運河”的人拿更多回報，讓奮斗者和勞動者有更多利益，這才是合理的。
華為確保奮斗者利益，若你奮斗不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了，否則以后誰上戰場呢？但是若讓退休者分得多一點，奮斗者分得少一點，傻冒才會去奮斗呢？因為將來我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應該支持這項政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻冒。因此價值觀不會發生很大變化，傳這種話的人都是落后分子。華為將來也會規定，擁有一定股票額的人員退休后不能再二次就業。
（田濤：華為之所以二十多年來沒有因為分配問題，而帶來分裂和內訌，是因為體現了奮斗基礎上的分配共享。二十多年來的評價系統是單一標準，而不是多元的。一個人所得到的股權、獎金、工資，是基于是否奮斗了，是否貢獻了，是否給公司提供價值了，就是責任、貢獻和犧牲精神。如果這個標準出了問題，公司干部的提拔、利益的分配要靠巴結各級管理干部，那華為就真出問題了。建立在單一的、簡單的、透明的評價系統基礎上的獎懲系統，是華為二十多年來“以奮斗者為本”的生動體現。）
四、希望華為能產生一批設想挖掘“巴拿馬運河、蘇伊士運河”這樣具有大視野的思想家和戰略家。
青訓班賦能和前線實踐中，我們希望培養出一批英勇善戰、不屈不饒、富有犧牲精神的勇士們，但是華為公司更需要一大批思想家和戰略家。昨天在上研所召開了高級專家座談會，我希望上海這些高級專家能擔負起成為思想家的任務。上研所有很多Fellow，為什么總是關在上研所門檻里去打上、下班卡？是否敢于參加國際會議，和世界級人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢于在各個大學演講？演講有可能涉及華為機密，但思想沒有機密和疆界。能否與博士、準博士建立朋友？兩個喇叭口中間是結點，上喇叭口接觸全世界，喇叭口向下進入準博士狀態。如果在博士、準博士培育未來的戰略思想，就能構建未來的能力。
我們要站在更高的視野看世界。就像100多年前，我們的先輩挖掘巴拿馬運河、蘇伊士運河一樣，在那種歷史條件下，設想出挖這兩條運河，是何等偉大的視野和戰略決策。在大數據流量里，豈止才有兩條運河，我們有沒有可能挖掘出千百條“巴拿馬運河”和“蘇伊士運河”？當然，這需要在數學領域要有巨大的造詣，世界上有非常多的數學科學家集中在無線領域，有線領域也可以征集數學科學家。未來整個戰略高地上如何認識和提高修養，不能要求你們重新讀數學博士，也不現實。但是諾曼底登陸需要戰略領袖，需要戰役指揮能力，如果我們也能產生這么偉大的思想家，如果我們也有諾曼底登陸的指揮能力，搶占世界大數據流量的機會點怎可能不行？但是，現在離我們要求的目標還很遠。
公司戰略沙盤很快會給各級干部公布，每一個大數據流量機會點，華為所占市場份額要在1/3左右，剩下的留給競爭對手。當我們搶不到大數據流量的機會點時，就會被邊緣化、死亡；當我們全部占領大數據流量機會點時，也會是惰怠，也會是死亡。
（黃衛偉：任總對你們期望很高。能把事情的細節做好，同時又有宏觀思維，這兩方面結合才有可能成為將軍。
在細節上，建議大家研究：成功的項目為什么成功，失敗的項目為什么失敗，盈利的項目為什么盈利，虧損的項目為什么虧損，好好解剖幾個項目就能獲得進步。代表處面對的是一個國家的市場，應當在國家的層面上思考問題，華為說要幫助客戶成功，你能否站在客戶的角度，思考客戶在這個國家里如何賺錢、如何成功，經常這樣思考就能鍛煉自己的宏觀思維能力。
宏觀思維建議看一點歷史和哲學，我做高研班引導員時曾推薦看三本書。德國雖然在二戰失敗了，但有三位德軍的著名將領/元帥留下的三本書，對德國二戰戰略有非常深入的思考。第一本：古德里安的《閃擊英雄》，對如何用新技術改變戰爭模式以及德國進攻蘇聯的戰略有細致的思考和討論；第二本：隆美爾的《戰時日記》，這個日記是英國大戰略家利德爾哈特親手整理的，看這些內容才能琢磨出如何在運動中集中兵力，在點上突破進而取得全局勝利，以及領會當將軍的真諦；第三本：曼施泰因的《失去的勝利》，要領悟他決戰歐洲大陸的戰略是怎么構想出來的，馬其諾防線是怎么被廢掉的，他構想這個戰略所依據的戰略原則是什么.）
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